员工对期权薪酬的未来潜在价值的预期其实并不像公司设计时想象得那么乐观。原因很简单，员工会发现，他们是用现在的工作来换取长期无法获得的回报，甚至根本就得不到这些回报，而且他们通常都不清楚自己如何能够挽回这项回报。这大大降低了员工期权薪酬的“感知价值”，造成了期权薪酬的低效化。当然这并不意味着期权薪酬正面临衰败甚至可能终结的危险。实际上，在亚洲，除了在高科技行业，期权方案还不是流行的薪酬工具。期权方案在吸引、保留和激励核心员工，把员工激励与股东价值互相连结，提供员工在财务上分享公司成功的机会等方面具有无可替代的作用，许多企业仍然会将其作为高管及其雇员提供激励的首选方式。
从全盘薪酬定位期权
期权薪酬只是公司薪酬包的一个工具，企业不能单纯从期权薪酬的作用去设计期权制度，而是要从公司全盘薪酬制度的角度来定位、制定期权薪酬制度。只有这样，才能避免上述发生的期权不被看重的尴尬。比如，企业在上市前阶段，当公司推迟或取消上市计划时，期权方案通常会失去激励价值。因为在公司上市之前，授予员工的期权没有或只有有限的价值，并且会有定价难等实施上的问题。因此，在公司上市计划相当肯定时才适合实行期权方案。如果在可预见的未来公司不计划上市，最好使用以现金为基础的长期激励计划。此外，期权薪酬的实施也与公司成长程度密切相关。对高速成长的公司，期权方案的实施通常会非常成功，因为股价的上升将导致期权持有者获得实质的收益，从而显现出相当的激励作用。对于具有相对稳定股价的公司来说，则适合与其他长期激励工具结合使用，例如限制性股票或业绩计划。也就是说，期权薪酬制度并不是对所有的公司都非常有效。
对于一个相对稳定发展的公司，单一的期权方案可能并不是最合适的长期激励工具。人力资源部需要确定哪种薪酬工具最适合员工。在这些问题都还没有明确的前提下，仓促推行期权方案而缺乏全面彻底的考虑，肯定会在实施过程中困难重重。
期权薪酬方案的设计涉及财务、人力资源、法务及审计等多个部门的协作。在期权薪酬的方案设计阶段，人力资源部需要考虑方案的关键目标、授予资格和数量、生效条件、估值的基础(对还没上市的公司)、摊薄影响、终止条款、其他限制性条款等。另外，也需要考虑未来业务的战略和发展、运营模式。
期权薪酬是具有法律效力的，因此，方案应包括相关法律文件、实施的详细计划等，上报董事会批准后才进行实施过程。这个过程中HR与法律部门介入较多，且前者处于主导角色。而中国企业的期权薪酬方案在设计上往往并不乏合理性，而是在实施过程中栽跟斗的居多。
设计方案时最经常出现的缺陷是，与公司核心员工的期望和价值不匹配。此外，就是缺乏对公司股价可能出现显著而持续的跌落的预期。一旦出现这种情况，期权激励很可能就会成为一种负激励。
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