强生与大宝签订收购协议只待有关部门审批的消息在业内盛传。
尽管当事双方未对此事进行确认，但在业内人士看来，经历十多年中国布局后，外资企业通过收购本土低端品牌，从而全面向三四线市场进行渗透的策略已经非常清晰。
为什么收购大宝？
大宝的收购价值显而易见——在中国最大众化的市场，“大宝天天见”的形象深入人心。
从1990年开始以“价格便宜量又足”形象示人的大宝，其大宝SOD蜜迅速地占据了国内护肤品第一的地位。
但是徘徊在低端品牌定位的大宝难以摆脱发展的困局。“大宝低端市场虽然占有率高，但近年来增长缓慢，利润无法提升。”广东省日化商会副秘书长谷俊表示，成本上升以及行业竞争加剧都成为大宝急需解决的发展瓶颈。
如本土竞争对手隆力奇就对大宝采取了有针对性的竞争策略。“隆力奇光在SOD蜜这一块就推出了近十种产品，对大宝SOD蜜这一主打产品进行围攻。在拥有7亿人口的中国三四线市场，隆力奇采取的灵活的经销商承包制显得非常灵活。”谷俊说。
外资企业也开始全面渗透国内低端市场。而本土日化产品低端定位极大程度上造成了利润空间狭窄。据了解，合资、外资化妆品企业的利润一般都达到10%以上，有的甚至高达20%～30%。而郁美净、大宝这样走大众路线的本土品牌，却只有不到2%的利润空间。
并购对于强生和大宝，都是不错的选择。“大宝可以获得增长所需要的资金、研发支持和管理的提升。对于强生来说，收购大宝这样一个大众化品牌，是最快捷的渗透进中国中低端网络的一个方式。”品牌营销专家张兵武说。
张兵武认为，收购大宝，将可以填补强生在低端大众化妆品领域的空白。也可以借助大宝的渠道，把已经在市场处于领先的婴幼儿产品全面向三四线城市推进，扩大市场份额。
外资品牌全面渗透
强生并不是通过并购进入国内三四线城市的先行者。上世纪80年代末90年代初进入中国的外资巨头宝洁、联 合利华、汉高在进入中国的时候，由于政策的原因，都采取了合资的方式。
品牌营销专家李海龙把这一时期称为外资“搭便车”阶段。
上世纪90年代中期，外资通过搭国内名牌便车迅速进入中国。如1994年，广州浪奇与宝洁、和黄合资。同年联合利华与上海牙膏厂合资。随后，海鸥、桂林等则成为汉高的合资对象。
在这场合资运动中，本土品牌基本都是将自有品牌与设备转让给外资，在合资公司里占据不到一半的股份。
也正是这一时期，使得国内日化产业成为对企业外资开放的“反面教材”。因为，大多数国内品牌在合资后的市场地位迅速被外资的同类品牌所取代，或者被“雪藏”导致市场萎缩后自然退出市场。
结果是，一些品牌淡出人们的视野。而一些则选择回收品牌。如美加净、沙市日化的“活力28”就先后经历了品牌回归，但是要在已经改变了的市场重新获得市场占有率，困难重重。
其中，只有中华牙膏得到了联合利华持续的品牌投入与支持。据了解，在联合利华推广的同类产品中华牙膏和洁诺中，对中华牙膏的推广费用占到了95%以上。中华牙膏在中国的品牌影响力成为联合利华无法抛弃中华牙膏的理由。
“外资在这一阶段的品牌策略有的是为了消灭竞争对手，为自己的产品开路。有的则是出于补充产品线的考虑。”曾在日化企业中工作多年的俞雷说。 |
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