寻找有实力的经销商是每一个区域经理、营销总监和老板的愿望，但现实总是喜欢捉弄理想：公司里的经销商，十有八、九都是“小个子"经销商——资金实力一般般，甚至运营资金很缺乏。

    面对这种情况，是唉声叹气，任其自生自灭，还是以积极的心态，进行多方面的努力，使资金缺乏的经销商也能一个脚印一个步骤的把区域市场做起来，甚至协助经销商由“小个子"逐步成长为地区销售霸主呢？

    [案例]

    D公司是一家太阳能公司，负责产品的生产和销售，在全国拥有百零几家的经销商，在经销商数量不多的前提下，已有的各经销商实力也足可以让每个营销人员“唉声叹气"——稍为有一点实力的经销商都能够扳着手指算出来，其余的经销商几乎上能够开设两、三个门店就算是倾其所有了——情况对D公司而言是非常的不利。

    面对这种情况，怎么办呢？公司老板及时的找到了一位具有丰富的实战经验的营销总监，希望借助先进而实用的营销思维，解决这些问题，带领D公司走向优异的发展之路。新来的营销总监果——没有辜负大家对他的期望，通过近两个月对公司各方面的深入了解，新总监一方面继续对颇具实力的经销商的开拓，另一方面展开了对已有小型经销商做活区域市场的系列努力。

    主要内容如下：

    一、店面数量和质量的整合

    门店建设是实现销售的一个基础。因此，经销商将门店看得比较重视，并且为了使网络范围更广阔，经销商也不惜成本地进行门店扩张，由起初的一、二个店增加三、四个店，甚至更多。但是，不同的产品是有不同的最佳销售方式。在太阳能产品方面，北方消费者对太阳能产品的认知度大于南方的消费者，但总体而言，太阳能产品在家电行业的知名度依然是不高的，真正对其产品有比较全面认知的消费者是不多的。    

    那么，是否多几个门店，销售就一定会好呢？从赢利角度而言，答案是否定的，尤其是在南方市场上。因为在南方，一个门店不出意外的话，靠自然销售，一个月连门店租金都赚不回来——数个门店相加，月租金就达数万元，再加上员工工资、门店水电费、门店管理费等费用外，可以说百分之九十以上的门店都是处于亏本状态。    

    面对这种情况，营销总监对全国各经销商在门店数量和质量进行了全面的调整：    

    1、主力店面数量的调整。通过调查统计，公司有百分之八十的经销商都开设了三个专卖店，但几乎上都处于亏本状态，所以致使不少的经销商都在“挺"，挺不住了就准备放弃经销了。这对公司也是一种打击。根据太阳能产品销售的特点，营销总监果断的建议全国经销商将专卖店数量缩至一间或者两间，并且无须在商业旺街开设，从而节省其它店面所要支付的租金等费用，转而可以将这些资金用于旗舰店建设和有效地市场开拓。    

    2、无租金杂费店面的开设。在调整主力店面的同时，公司同样建议经销商开设店面，但这类店面必须是无须支持店面租金、管理费用及各项杂费的店面，只需经销商派出产品导购人员即可，相关支出是按月以销售点数提取进行——这类店面在全国一、二、三级市场都存在。