上海有其天然靠近资本市场的优势，这给上海市国资委整合国企提供了资本运作的舞台，而其他一些地方重组时“整而不合”的现象并不少见。
国资内部重组已成为中国大型国企改革的一个趋势。
8月8日，上海市四大食品行业的国企组成的大光明集团挂牌。重组是上海国企改革的典型路径，被业内称为“上海模式”。
跟上海比起来，江苏操作起来的速度更快。同一天，江苏省国资委也在南京市召开国资重组大会，宣布将中国江苏国际经济技术合作公司和江苏省建材资产管理有限公司合并。
这是2005年底江苏省发布《关于七户省级资产管理公司改制重组工作的意见》后，最后一对完成重组的企业。七大集团的重组，只用了半年多的时间。
紧接着，8月9日，江苏省又拉开了交通产业的国资重组序幕，由省交通控股公司重组省铁路公司、航空产业集团。
除了上海、江苏，许多省市近期也明确提出组建若干“国资航母”。在民资大省的浙江，也在今年初提出通过3-5年的努力，在省属企业里培育一家资产规模上千亿、若干家上百亿的大型企业集团。
不过，专家提出，上海有其天然靠近资本市场的近水楼台优势，这给上海市国资委整合国企提供了资本运作的舞台，而其他一些地方重组时“整而不合”的现象并不少见。
上海模式
地方国企的重组，很大程度上是受中央企业重组的“引领”。而国企重组的精髓，则在上海。
重组是上海国企改革的典型路径，被业内称为“上海模式”。
自1993年开始，上海工业局翻牌成控股集团公司后，上海即开始了一系列的联合重组，著名案例有宝钢重组上钢、梅钢，以及后来的华谊集团的重组。
而国资委机构的成立，原先的国有企业权力格局被打破。国企改革则迈进了一个新的境界———以国资的流动来重新定义国企改革。
在强势国资委形成之前，国有企业主要由内部人控制，这样就形成了一个个国企的“藩篱”，国有资本在国企之间很难流动。
出资人权力收归国资委后，国资委展开了一场“削藩运动”。
上海四大商业集团重组百联集团，即是以国资为纽带的重组，打破各个国有企业之间的界限。之后的锦江集团、再到现在的光明食品集团，均属此类。
因此，国资委成立，为国企之间重组，提供了强有力的组织上的条件。
不可复制性？
上海模式的要义在于———重组后上市，这是上海国企改革操作的强项。
“上海的一大优势是靠近资本市场。”国务院发展研究中心企业研究所副所长张文魁说，“就好比是一些苹果，坏了的部分削一削，重新拼盘后端上餐桌。”
上海离“餐桌”———上交所最近，这是上海跟其他省市相比所具有的独特优势。
“国有控股集团跟上市公司联动重组，是上海市这轮重组的一个显著特点。”主管国资改革的上海市权威官员说。
百联集团是此间的典型例子。通过上市公司间的“吸收合并”，实现了产业的整合。
上海借助资本市场也推进了大集团战略———“上海电气集团在香港上市，募集了50多亿港元，小电气变成了大电气。”此间上海国资系统人士说。
不过，长期研究国企改革的张文魁认为，上海模式不具可复制性。“上海有两大优势外地学不到。”
他认为，首先，上海身处全国资本市场中心，光本地上市公司就有148家。上海市国资委系统官员在私下场合透露说，要“牢牢盯住上市公司这些壳资源”。
因为一旦重组后不能上市，则更多地只是存量上的调整，不能引来增量资金，也不能借助上市公司的监管机制，重组效果势必会打折扣。
再一个上海的独特优势是，国有企业的内部人控制不是很严重，国企重组阻力较小，整合难度也小些。
在上海，政府拥有强势地位，大型国企领导人调动颇为频繁。特别是，上海市国企领导人相对其他地方，有一套独特“人盯人”的监督机制。
比如，上海国企有一套完善的监事会系统。据此间人士介绍，跟中央企业监事会主席比起来，上海大些。“上海国企监事会主席薪水是董事长的80%。”上述人士透露说。
除了监事会制度外，上海还创建了一套“党建督察员”制度———党建督察员的一项核心工作，是督促和检查企业领导班子建设，可直接向市委组织部报告，以破解只有监事会制度的“监督有真空、授权又有限”的弱点。
而中国其他一些省份，企业内部人控制过于强大，重组时“整而不合”的现象并不少见。 |
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