厂商应以并购“克”并购面对“美乐”大大增强的压价，家电生产企业惟有加快并购整合，实现产业上下游间的竞争结构匹配。在这方面，美国消费品行业和国际钢铁行业的并购足以为鉴

    7月26日，国内家电连锁行业的老大国美电器(0493.HK)以52.7亿元的代价正式收购国内家电连锁行业的老三中国永乐(0503.HK)。合并后的家电连锁“巨无霸”将占据整个家电销售市场14%的份额，相当于家电连锁行业的半壁江山。该事件的冲击将是两方面的，一是必然对家电行业的老二苏宁电器(资讯行情论坛)(002024)以及刚刚借五星进入中国的全球最大家电连锁商百思买(Bestbuy)形成冲击，二是并购后“美乐”的价格谈判能力也将进一步增强，现有的家电生产企业日子将更加难过。

    国美并购永乐只是一系列并购案的前奏，未来，家电零售商将通过并购，不断提高产业集中度，并进一步强化其“渠道霸权”。对此，家电生产厂商们该如何备战，以维护自身的谈判地位？

    生产商只有选择并购对抗渠道

    自从家电连锁模式在国内崛起后，渠道厂商与生产厂商之间的矛盾冲突就愈演愈烈、不断升级。渠道商的强势已是业内公认的事实——从无偿占用货款到收缴场地租赁费、促销员管理费、灯箱维护费、过节赞助费、质量保证金等名目繁多的进店费，再到零负毛利条款等，家电厂商为渠道支付的成本越来越重；加之上游从钢材到石化产品的全面涨价，2005年中国家电行业业绩全面下滑，11家上市公司的净利润下降幅度超过50%，占到上市公司总数的一半以上。剔除四川长虹(资讯行情论坛)(600839)计提非经常性损益影响，行业整体净利润下降了60%以上，平均的销售净利润率仅为0.5%，比2004年还下降了1个百分点。家电厂商已是挣扎在亏损的边缘。

    面对下游家电零售企业的迅速成长，一些家电生产企业调整发展战略，甚至不惜自建渠道或走向国际市场寻求扩张。

    例如，格力最终决定在32个区域与当地经销商合资组建销售公司，同时，为了避开与家电连锁企业的正面冲突，格力将更多的网点深入到三四级城市；长虹选择了国际化战略，希望开拓一片新的天地；康佳选择了另一条迂回的路线——多元化，进入了手机等数码产品领域；TCL近年来一直在努力打造销售渠道共享的新模式，希望降低自有渠道的建设和运营成本，以减轻对连锁渠道的依赖；海尔则依靠自身的实力从一开始就努力与家电连锁商建立一种和谐的关系。

    但是，孤傲独行的格力自建渠道的代价就是销售成本的大增：2005年格力销售额增加了32%，但利润增幅21%小于收入增幅，利润率从3%下降到2.8%，其中营销费用占比上升了1.2个百分点。实际上，自建渠道是产业链向传统模式的回归，在现代经济高度分工的情况下，它不能、也不该成为一种解决渠道问题的主流模式。而长虹、康佳的选择并不成功，海尔与连锁商的结盟也不过是一场“同床异梦”的联姻，一旦力量对比发生改变，双方的合作模式也会随之发生改变，强势一方必然会侵占弱势一方的利益。

    综观今天中国的家电连锁企业，前四大渠道商的市场份额之和还不到30%，即使是并购了永乐之后的国美，市场份额也不过14%，与成熟市场上零售商的高集中度相比，简直是“小巫见大巫”——美国家电零售企业不足1000家，百思买等前三大家电连锁企业占据了80%的市场份额；在日本，家电零售行业的市场更加集中，前两位企业的市场份额达到80%！但是，另一方面，与高集中度的家电渠道商相对的是成熟市场上高集中度的家电生产商，惠尔浦、GE等前四大生产商的份额占到美国市场的74%。