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近几年企业界浮躁攒动，中国企业在快速发展的同时显现出了一些令人担忧的流行病症。这些病症是由于浮躁常常看似无形，但如果不能及时认识及救治，可能会影响企业的健康成长，甚至会使企业走向万劫不复的下场。
病症1：将制定战略视为规划游戏
战略，对于任何企业来说，都应该是一个非常严肃的话题，事关企业发展的前途命运。一个不讲究战略的将军必定是一介莽夫，也必然是一个失败的将军，因此，就连大家公认的“莽夫”将军巴顿亦无时无刻不讲究战略；一个不讲究战略的企业必定是一个短视的企业，也因此必然是一个短命的企业。从国内外企业成长史来看，还没有哪家企业是误打误撞地就成了企业界的翘楚，更没有哪家企业毫无准备就被动地成为世界500强或者成为长寿企业。因此，战略是企业成长的雷达，是企业成长不可缺少的要素，是一个企业考虑长远、考虑持续、考虑平衡的思维方式和经营管理模式。因此，战略实际上是企业家经营企业的一种长远打算和围绕长远打算而采取的一系列系统性行为。
就我观察，目前许多中国企业不能说不关心战略，准确地说，企业的领导者确实很关心战略，但是这种关心却在现实中常常被转换为几年的一个规划。一谈起战略就是一个如何规划5年甚至3年的企业总体行为，而且常常是以财务指标或者外在指标为实现的衡量标准（如5年收入达到100亿元、进入世界500强），连国内认为最成熟的企业、中国最著名的企业海尔集团也不能免俗。新近崛起的企业就更是直截了当，更是以几年进入世界500强为战略的目标。想想德鲁克在他的《企业是什么》一文中的忠告吧：评价企业的终极标准就是为顾客做了什么！
当战略思维沦为一种规划设计的时候，就像一个管理学大师的战略不再是理论的精进而是为了评选教授职称而发表让评委会看重的论文。这些论文看起来华丽无比、高深莫测，但却缺乏深刻的内涵和现实的意义；当战略思维沦为一种规划设计的时候，就像一个电影导演的战略不再是拍摄一部富有人文意义的精美作品，而是不断捉摸评委会委员们的审美情趣而开始追逐华美而空洞的“大片”；结果是南辕北辙，最后还是被眼光独到、文化底蕴深厚的李安占了先机！
当战略思维沦为一种规划设计的时候，企业家关注的不再是如何持续地活着、不再是尽量地长寿（尽管很多企业提出了“百年企业”的词汇），而是把重点放在几年内应该成为一个什么规模、什么位置，甚至醉心于企业权势的扩大；企业家关注的不再是长久地取得客户的信任，似乎客户不再是最重要的生存源泉，而将关注的焦点放在了与竞争者的对抗，甚至放在了规模扩大本身。
比如，当年的德隆集团曾经斥巨资聘请一家世界非常知名的管理咨询公司进行了详细的战略规划，而且为此进行了广泛的产业调研和认真的规划。客观地说，此次规划对于德隆的产业发展思路有着很强的指导意义，但是，对于德隆的决策者来说，此次战略咨询纯属于一种规划设计，对于产业结构的划分与调整是其最核心的内容，至于能够为客户提供什么、究竟谁是德隆的客户、怎样为客户持续地创造价值等等至关重要的战略要点，却在这个规划中找不到什么位置，产业被当成自然而然的终极产品。一个不知道如何为客户持续创造价值的企业还能长久吗？
我们在上世纪90年代末期为北京一家大型零售企业进行战略咨询的时候，通过分析国内外产业发展趋势，曾经提出了一个迥异于前的战略思维并进行了详细的论证，但是公司董事会的主要负责人提出战略规划应主要以现有的发展模式为基础，认为5年不可能有更大的变动，应主要体现每年在现有基础上的进步，如规模的扩大、销售额的增加等。结果，今天，这家企业不仅没有抓住历史的机遇，而且被更大的企业兼并。现在想想，我仍然觉得这是我职业生涯的遗憾！
今天，有的咨询机构认为掌握了战略分析工具就等于会帮助企业制定战略了。实际上，你只是掌握了规划的工具，并不能帮助企业确定战略。我觉得，战略咨询更重要的应该是帮助企业建立持久发展的战略思维。
我们总是抱怨中国为什么不能产生百年的企业，为什么总是不能成为长寿的大型企业。
不是没有，是因为我们的企业在成长中压根儿就没有打算成为这样企业的战略思维！
病症2：就执行谈执行
这两年来，“执行”这个词在企业界已经热得不得了，我作为最早研究企业执行问题的人之一，也为中外企业讲了不下300场的执行力专题。也正由于此，“执行”和“执行力”为企业接受，而且几乎所有的企业都将执行力视为实现目标的关键能力。然而，如此热潮中出现了一个令人担忧的现象：就执行谈执行力，似乎只要提高了员工的具体操作能力，使得更多的人增强了执行的意识、掌握了执行的技巧，伟大的战略设想和年度的计划目标以及制度就可以得到有效的执行了。甚至更有人认为：执行不就是我们以前讲的“落实”吗？不就是把确定下来的目标与计划落实到位吗？一旦在落实过程中出现问题或者落实不到位，很多人就会认为：这些人执行力不强。
这是一个非常具有诱惑力的陷阱：只要人们有了意识和技能，一切目标制度均可执行到位！实际上，如果你设定的目标就是有问题的，那么，执行力再强有什么用呢？二战期间，德国军队和日本军队的执行力可算是比较强的吧，为什么败得如此之惨？如果身处于清王朝的体制下，你作为一个指挥官能够产生强大的执行力吗？看看北洋水师如何覆灭的就明白了。即使产生了，这样的执行力又意味着什么？你如果是一个企业的最高指挥官，执行力仅仅是部属的落实能力吗？
我们谈了几年的执行力，谈得许多企业老板很兴奋，特别是阅读了《自动自我》、《敬业》一类的书之后，希望员工都自动自发起来，有的大型企业一下子购买了关于执行细节的书上万本发给各层管理者和员工，似乎借此能够解决执行的问题；更有甚者，一些企业认为只要给各层级员工讲讲执行力和执行技能就可以让员工们执行起来。殊不知，任何企业管理问题都应是一个系统性的问题，执行仅仅是企业管理过程中的一个环节，并不意味着目标完成的全部，也不意味着企业管理的全部，甚至执行力本身也并不意味着关于执行的全部。要解决执行问题，我们需要跳出执行看执行：我们要研究执行的目标是不是一个能够被执行的目标，是不是一个有意义的目标。有的目标是注定不能被执行到位的或者这些目标本身就不应该被执行的，执行者的命运就是殉葬品，如二战期间的德日军人、企业中大量的无用功；有的人是注定不会成为优秀的执行者，如许多研发人员去管理企业，还有很多人缺乏必要的领导艺术。试想，一个企业的目标存在着严重的缺陷、一个企业的战略存在着重大的隐患、一个企业的资源存在着难以弥补的短缺、一个企业的体制与机制存在着根深蒂固的问题，您如何能够提高员工的执行力呢？即使执行力提高了，对于企业是祸还是福呢？如果大家有时间可以看看美国电视《发现》栏目中的一个节目：切尔诺贝利核电站事故。看看这个事故究竟是怎么发生的！
病症3：对于管理常识的鄙夷
追新求异作为创新的一种姿态本无非议，更新管理理念作为创新的一种思维方式也是必要的，但是，我却发现，不少企业管理者在寻求管理创新的过程中往往对于基本的常识不屑一顾，甚至将遵守常识看成是保守的表现，将违背常识视为创新的一种理念，总想不按牌理出牌，以致总认为自己不是凡人，自己可以违背常识而成功。不少管理者在苦苦追求管理良方和经营新理念的同时遗弃了不少被实践一再证明是行之有效的常识。
经营企业是一种几百年历史的人类生活形态，有一些基本的常识，如永远把满足顾客的需求放在第一位、永远保持现金流的正常流转、永远考虑成本以及对人的一些管理常识。有些常识已经成了企业经营管理的DNA或基本原则了，然而，不少企业管理者总是认为自己和别人不一样，就像赌徒一样，进赌场的时候，看到许多赌徒输得精光，他总觉得他比其他的赌徒运气好、看到有的赌徒暂时赢了，他总觉得会比其他赌徒赢得更多，总与其他赌徒不一样，总认为别人是傻瓜，自己是天下最聪明的人，最后是“搬起石头砸了自己的脚”，后悔已经是来不及了，因为钱输光了！比如，中航油新加坡公司CEO陈久霖、柯林格尔的董事长顾雏军，当然也应包括德隆集团的唐万新以及其他诸多自命不凡、甚至以“狂人”闻名的经营者们。
作为一名咨询顾问，我仔细研究了数百个企业成功与失败的案例，而且早在1994年就开始研究企业失败案例。10多年的研究成果表明，成功的企业有许多共性：遵守了几百年来经营事业的常识，如始终为客户着想、始终关注现金流的正常、始终将控制成本作为基本要求、行动不太疯狂等等；失败的企业也有许多共性：违背了几百年来经营事业的上述常识。当一个企业家感觉到无所不能的时候，他的灾难就来临了；当一个管理者感觉到其他人应该遵守的基本规则对于他没有作用的时候，他的下场也会与其他人不一样了！
春节前几天，我应朋友之邀参加了一个关于商业伦理的研讨会，不少人大谈商业伦理的重要性，甚至有的人不厌其烦地反复讨论诚实、诚信在企业经营中的关键作用，而且还有一位学者用中外各种经济学、伦理学、政治学、社会学等学科诸多观点对商业伦理进行论证。我既有些伤感也略觉得有些滑稽，只要我们略微了解一些中外商业史，各位就会发现，诚信经营可以说是最古老的一项经营常识，几乎是没有改变过的基本要求，无论是春秋战国时代的商人还是欧洲地区的古老商训，或者是犹太人的经营理念。21世纪的今天，我们却大谈过去被认为是常识、今天却如获至宝的商业伦理之类的话题，是不是我们很多人早就把常识扔在了脑后，还是我们根本不知道这就是常识？
病症4：对于知识的爱恨交加
我想，当今企业界没有敢人公开说知识没有用了，但是，什么叫知识、如何面对知识、如何使用知识，如何与拥有特定知识的人合作？这些问题仍然是目前许多企业主和管理者心中的不解之惑。而一些企业主对于知识问题的表现则让我深感不适。出于经营管理的需要，他们非常渴望获得知识，参加EMBA/MBA以及各类培训班，购买各类培训光盘书籍，甚至在北大、清华的各类研修班中都不断看到他们的身影等等，可见他们对于知识的渴望。然而，这只是阳光的一面，我们也经常会看到阴暗的一面：
面对困境、难点的时候急需各类知识拥有者的帮助，为了延揽各类人才而愁眉苦脸的一位刚刚有所成就的企业主，在酒酣饭饱之际对他的一位朋友讲：那些博士、教授们还不是给我打工、还不是为我所用！
一位小型服装生产企业的企业主刚刚从北京一所著名高校的MBA课程班结业后对一位讲师发感慨：你们也不用什么本钱（货币投资），也不生产什么产品，凭什么挣更多的钱？凭什么到哪里都受到尊重？这席话让我那位讲师朋友愕然！他一方面拼命参加各类研修班和MBA课程的学习，一方面却如此看待知识和教他知识的人！
还有一位企业主正在北京读哲学类的研修班，每月准时来到北京，虔诚地坐在课堂上学习听讲，但是在他回到企业后，在与知识界的人士接触的时候，却最忌讳别人的知识比他更丰富。为此，他的手下经常会告诫那些与他老板打交道的人：不要太刺激老板！
这样的心态并不仅仅存在于那些学历比较低、企业规模不是很大的企业主，而且最令人不解的是还大量地存在于一些大企业的领导者身上和拥有“博士”、“硕士”、“EMBA”头衔的企业主与管理者身上。我不知道这些人是一种什么样的心态，但至少可以得出结论：这不是一种健康的心态，可谓对于知识爱恨交加。用奥地利心理学家阿德勒的话，这是典型的自卑与自傲的结合，自卑的是自己的出身可能不是太高贵或者学历太低，自傲的是自己在企业经营和物质财富方面有了比一般人要高得多的成就。这种流行病很可能是时代的产物，也可能是我们民族文化中糟粕的体现。在工作中，我接触和研究过很多美国、欧洲企业，他们的领袖都是出身背景不错、受过良好训练的人士，如GE的韦尔奇是工科博士，IBM的前CEO郭士纳是MBA和咨询顾问，微软的盖茨是哈佛的学生（尽管没有毕业，母亲是与IBM前总裁一起担任某个慈善组织的董事），戴尔公司的CEO罗林斯也是MBA出身，此前曾担任咨询顾问。因此，这些人士的心态对于知识的态度与我国许多企业主的心态是迥然不同的，对于知识以及知识拥有者那不加掩饰的狂热体现了一种平常心。这恐怕是未来几年中国企业家需要修炼的修养吧！
病症5：核心能力泛化论
“核心能力”这个词大家最熟悉，也几乎是最富争议的一个词了。什么是核心能力？这个似乎最容易理解的词却是仁者见仁、智者见智。有人将核心技术视为核心能力，有人认为人才是真正的核心能力，还有的人认为品牌是核心能力，也有不少人认为盈利模式或者经营模式才是核心能力。在核心能力的讨论中出现的这种泛化现象，将企业经营管理中的各类关键要素都看成核心能力，我在现场亲耳听到的最令人诧异的，是将人力资源管理的招聘、培训、晋升、考核等所有程序称为核心能力。
本文不是要探讨什么是核心能力，而是强调核心能力应该是企业最核心的能力，而且是能够支撑企业成长的持续性核心要素，不应是一个泛化的概念，前面提到的很多管理要素，比如人力资源管理的那些要素，是企业管理的关键要素，是企业的能力，甚至是企业重要的能力，但并不能全部成为核心要素，否则就不能对自身的能力有一个比较准确的评估。即使这些要素中含有核心要素，也是其中某项要素罢了。其实，有些单项要素确实很重要、很关键，但未必是核心能力，因为它们都是潜在的、对于企业成长没有发挥实际作用的要素。比如，不少企业将拥有核心技术看成最重要的核心能力，这些技术确实也很先进，甚至是世界领先，但如果不能转换为支撑企业成长的现实能力，它们有什么价值呢？我们说，一个武林高手的核心能力是他的点穴功夫，是因为他会用点穴功夫在关键时刻致胜；如果这个高手只是懂得点穴，手中握有点穴的秘籍，也练过别人尚未学习的点穴功夫，但是他不懂得在搏击中使用，您说，点穴算不算他的核心能力呢？答案应该是很明了的吧！企业中这样的“武林高手”比比皆是！
想当年，施乐曾经拥有大量令人羡妒的“世界第一”发明，如世界最早的个人计算机、世界最早的图形界面计算机桌面操作系统……，但是这并不能让施乐成为这些行业的龙头，反而造就了IBM、微软的巨头，施乐自己则被别人兼并！
以上这些病症正处于流行状态，贻害无穷。希望中国企业界的同仁朋友以此为戒，能够修炼得道，强身健体，不为各类流行病侵蚀，从而造就百年基业！
（作者系国富创新管理咨询公司董事长） >>浏览更多房地产热点新闻，了解更多楼盘资料，请点击进入焦点房地产网首页
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