多轨开发惨烈交锋 大房企进入垄断扩张时代(图)

 多轨开发 惨烈交锋 喜忧参半

   2006年8月3日，万达集团董事长王建林在成都喜气洋洋地宣布：成都万达广场项目正式启动。而仅仅就在3天以后，陈智的铜锣湾在苦心经营一年的重庆却已人去楼空、黯然退出。

   商场如战场，你方唱罢我登场，尽管是几家欢喜几家愁，但无论是实力雄厚的企业集团，还是术业有专攻的专业开发企业，在市场大环境的外因与企业发展内因的双重压迫下，选择扩张性的全国性战略，似乎成了必由之路。

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   曾经漂浮在二、三线城市上空的圈地、扩张、布局等等一些企业虚张声势的宣传策略现如今已经变成真刀真枪的亮剑行动。天津、石家庄、济南、苏州、宁波、成都、重庆、西安……几乎每一座城市都成为地产行业的战场。

   万科的步步为营，华侨城的他山之石，中体奥林的复合开发……当然也包括因为快速扩张而暂时处于低潮的顺驰、铜锣湾。事实证明，无论哪种开发模式都没有万用万灵的神效，只有深入一个城市、理解一个城市才能把握市场，在全国扩张的惨烈对决中立于不败之地。

 扩张——

    考问大房企的资金链

   说起全国扩张开发，顺驰让人印像深刻，从2003年开始疯狂圈地，而从2005年下半年开始，终于因为资金链的问题放慢脚步。进入2006年，先是2月顺驰撤消华东、华北、中南三大区域集团，将“集团总部－区域公司－城市公司”的三级管理架构调整为“集团总部－城市公司”的两级管理架构。3月，顺驰中国董事会又正式下发任命状，“搅局者”孙宏斌再度回归担任董事长，他承认了全国战略为顺驰中国带来的负面影响，认为公司出现困难的原因是“战线过长”。

   无独有偶，深圳铜锣湾在不到3年的时间里，在全国从3家店扩张到50多家，曾经盛极一时。铜锣湾的扩张模式一般是与地方开发商成立合资公司，由铜锣湾输入品牌，负责管理和招商，并共同分享招商的利润。开发商只要每年缴纳一二百万元人民币就可以使用铜锣湾的品牌。

   但是由于对市场判断的轻率和管理的缺乏、选址的不当，前期调研的不足，让铜锣湾的SHOPPING MALL在很多二三级城市几乎无法生存。 因此，从2005年下半年烟台店关门开始到今年8月，兰州、大连、广东江门、重庆等地陆续关张。铜锣湾因为经营不善、扩张过快等原因陷入困局，与此同时，和合作伙伴的矛盾也不断凸显，在二线城市也只是昙花一现。

 稳健——

    大房企后发制人

   快速扩张必然要面对巨大的资金压力，而像万科这样的品牌大公司多年稳扎稳打，当年瘦身战略早早做足了储备。所以进入2006年，万科一改往日稳健的姿态，在全国范围内掀起了一场与各地知名企业战略合作、并购的战略转变。为了适应未来3年年均增长30％的快速扩张策略，曾经被推崇备至的万科管理模式从2006年开始，就由现有“集团总部－市级公司”的二级架构调整为“战略总部－专业区域－执行一线”为主线的三级组织架构。新设深圳、上海和北京三大区域中心公司，通过部分人事、财务、决策等权力的下放，使其能够更灵活地各自应对珠三角、长三角和环渤海的具体业务市场。

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   在万科以长三角、珠三角及环渤海地区为核心，其他重点城市如武汉、成都等为辅的“3+X”布局中，珠三角与长三角历来是万科最大的两个区域市场。在今年万科计划进军的浙江、山东等地区以及在上海市场计划新增5—10个项目，通过合作、股权收购获得项目仍是主要的方向。而深圳、广州、上海、天津、北京5大核心城市仍是万科重点发展方向。

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