网易

两个月前，没有人敢于把符标榜和神舟电脑拼接到一起。前者是堂堂前戴尔中国区总裁，后者仅是中国PC低端品牌商；两个月后，符标榜竟然在神舟电脑总裁椅上坐稳60天有余。

2006年6月8日上午11时，深圳坂田，新天下集团总部10楼大会议室，符标榜作为神舟电脑公司新任总裁正式出现在业界面前。

神舟电脑董事长吴海军对“招安”符标榜一事的保密工作做得很好，因此一切来得非常突然，甚至连参加符标榜就任见面会的媒体记者也仅在到达之时才被告之事情概况。吴海军是想给业界一个极度震惊？

更加耐人寻味的是，见面会结束后，吴海军大方地邀请符标榜在背景板上有清楚“神舟电脑”Logo的公司大厅前台频频出镜。工于心计的吴海军在借机向外界传达什么信息？

第一章 牵手背后的利益纠葛

符标榜义无返顾地走进了神舟电脑公司。几乎所有的人都认为这是一场从开始就注定要失败的婚姻，有人甚至直言不讳“符标榜在神舟呆不过半年”。人们的理由简单明白：神舟电脑与符标榜以前谋职的Gateway、惠普及戴尔显然有着本质区别。

符标榜是受英国教育的新加坡人，此前都在顶级美国IT企业工作，现在却将自己的职业声誉质押给一家形象在业界颇受争议的本土民营企业。遵循双方各自的发展轨迹，符吴二人本无交集。

没有理由看衰符标榜或神舟电脑的未来发展潜力，惟一值得关注的是，神舟电脑能不能为习惯于大兵团作战的符提供舞台？“庙小难留大和尚”的寓意会否在神舟电脑兑现？这样一桩人事安排，也就在2006年过半的时候成了今年中国PC产业界的最大看点。毕竟，在从外企到本土企业的道路上，躺满了不少先行者的尸体。

表面看来双方虽然不那么匹配，但此时符标榜和神舟的确彼此相互需要。

神舟的成长之惑

“吴总真的是挺大方，给了我一个很大的惊喜”。谈及薪酬和股份时，符标榜所说的这句话被媒体恣意放大。

吴海军从来就不是一个大方的人，他毫不讳言自己属于“拧过的毛巾还要再拧出水来”的人，将成本控制到极致则是神舟电脑能屡屡发动价格战的资本。吴曾在公开场合这样宣讲自己的营销理念，“我谈不上管理创新，无非是把马克思《资本论》如何发挥价值、延长劳动时间的方法，把资本家最传统、狠毒的东西拿出来”。

不过，偶有时候吴海军也挥金如土。以百万酬劳闪电签约“超女”冠军李宇春，在报价最贵的央视猛打广告，一个普通的新品发布会也会请来央视《对话》主持人……这些钱打造出了PC界品牌知名度蹿升的“神舟（飞船）速度”。

作为私人老板，花出去的每一分钱，吴海军都要得到十倍百倍的回报。对符标榜如此大方，只能说明一点，他太想得到符，他期待符带给神舟的远远超出自己的付出。那么，符标榜凭什么值得吴一掷千金？

2001年，神舟电脑成立于“IT寒冬说”甚嚣尘上期间。如今，根据IDC 2005年第四季度的统计，神舟在消费类笔记本居第二位，总量排名第六，在家用台式机方面，排名也是第六。神舟提供的数据显示，2005年，销售额58亿元人民币（包括主板、显卡、显示器生产在内），纯利润超过1亿，税金3.5亿。

很多人不喜欢神舟，但在中国PC市场格局已基本形成之时、用五年时间在竞争残酷的PC业发展到如今规模，神舟应该说是成功的。

仅凭一己之力白手起家，吴海军能将神舟带到今天的地步，他的精明、前瞻、商业直觉、意志力等商人特质超乎常人，但目前神舟所有权和经营权都在他一人手里，决策权高度集中，吴海军不但亲自在采购中讨价还价，甚至还会插手广告的版位和格式，对一切细节了如指掌。虽然如此，问题也同样明摆着。

“我已经觉得越来越力不从心”，吴海军说了实话：在过去十年多的时间里，我一直觉得随着公司的发展壮大而越来越累。因为我本人并没有在大的国际化公司里任过职，当一个现代企业要参与国际竞争，取得更大发展的时候，我需要一个伙伴，他具备非常良好的职业素质，而且在许多公司里的工作经验使他能把这个公司带领的更美好的远景……所以我们一拍即合，“符总”成为我的伙伴。

神舟是一个典型的家族制治理结构的企业。学界普遍认为，家族制治理结构有利于创业，但当企业规模扩大、管理半径加长、经营管理活动更为复杂和专业化的条件下，企业内部资源的有限和管理能力不高的缺点就会显现出来。发达国家的实践证明，家族制企业最终必须建立现代企业制度，融合社会的金融资本、人力资本等。

拼PC就是拼规模经济，在全球经济一体化的形势下，中国PC厂商要做大就必须走出国门，方正、同方这几年的徘徊不前就充分说明了这个问题。以原始的家族制治理结构和采用现代企业制度的国际大PC厂商竞争，其结果不言而喻。

“引进职业经理人，是建立现代企业制度的前提。”北京大学民营经济所研究主管汪段泳说。

或许正因为此，吴海军才感觉到“符标榜先生这样的职业经理人为神舟电脑所需要”。

不过，神舟建立现代企业制度，或者说引进符标榜迫在眉睫的原因则是上市。据吴介绍，神舟计划在2006年年底完成股份制改造，在三年内，最迟2009年成为上市公司。吴已确定上市地点在海外，他希望神舟一上市就成为市值超百亿的公司。

绑定吴符的那根线

上市当然没那么简单，神舟在几年前就开始了账目准备工作。

2005年11月，神舟进军韩国；2005年12月，聘请中国工程院院士倪光南、原总参通讯部副部长杨千里教授、国家级突出贡献专家马其祥教授出任神舟电脑科学顾问；2006年5月，在德国柏林市中心紧邻市政府大楼的莱比锡广场7号，神舟确定了欧洲总部……

做账、做概念，光玩企业上市前的惯用把戏，就足够了吗？投资者们每天都能听到来自世界各地的各种各样的故事，一个土味十足的中国民营企业凭什么让别人相信？如何和境外资本沟通？境外的投资者非常看重企业管理层的品格、行业经验和专业水准，但吴海军在业界口碑不好。

盛大是一个好榜样，一个原本陈天桥和妻子、弟弟联手把控的家族制企业，在前微软中国区总裁唐峻担任总裁后，企业形象得到极大提升，并在纳斯达克上市。

像唐骏一样，符标榜这样一个明星人物，足以为神舟获得同行关注和资本青睐。这点从其加盟神舟后在业界带来的震撼就已经看出。

在很多同行眼中，神舟一无是处，但股市的关键在于有多少人愿意为其买单。当华平基金投资1.5亿美元入股在业内一直备受质疑的国美时，其亚洲总经理孙强说，在中国人看来的所有这些问题，对我们而言，两年之后都不叫问题。在你们不看重他的所有地方，他是独一无二的。

除了面子工程，符标榜能带给神舟的还有很多实际好处。神舟内部系统很多地方还停留于手工操作，系统之间彼此孤立，而戴尔的供应链系统和流程的精细化为业界艳羡。如何通过信息化系统来提高工作效率从而降低成本，符标榜显然有很多经验。

另外，目前神舟的渠道模式比较独特，店面都是他们跟电脑城签约装修，再承包给经销商，从这个意义上说神舟一直做的是店面直销。但这种模式是最适合神舟的吗？

2004年6月在新天下集团干部会议上，吴海军就曾说过：“戴尔的成功不在于它在某个环节采取了独特方式，而在于整套成功的经营模式。我们也要在立体营销阶段不断探索，创造出新天下独特的营销模式。”

在惠普做过分销、又在戴尔做过直销的符标榜就是一个最合适探索营销新模式的人，而且符平素非常喜欢研究商业模式、企业突破的方法。

就现实而言，神舟在商用方面一直不得要领，这不是一块靠价格就可以潜出的深水。如果符标榜能将以前在商用市场攻城拔寨的方法，帮神舟实现两条腿走路，后者自然就会上一个台阶。

符标榜要的是什么

符标榜能从神舟得到的东西似乎显而易见——股份和金钱。但为了千万计的纸上财富，符标榜会将自己的职业生涯和职场声誉全赌进去吗？

“谁都不会给你一个担保，这个公司一定可以上市。”符标榜对《IT时代周刊》直言。

上市没有这么简单，并不是说他来到神舟，神舟就能上市，前提是要靠他和吴海军的共同努力。

符标榜说来到神舟是自己事业上最大的决定，这绝对不是公关辞令。此前吴士宏在TCL基本上断送了自己的职业生涯，何经华回归外企也证明他的用友经历是个错误。符对这些失意案例不可能不知道。所以他说，在神舟能不能做成事情、学到东西，才是最重要的。

“aggressive（有闯劲，好斗的）”是符的一位下属给出的评价。2001年，时任中国惠普有限公司副总裁的符标榜来到戴尔，头衔只是戴尔中国内地及香港地区董事总经理，两年之后才被任命为戴尔中国区总裁，同时兼任戴尔亚太及日本副总裁。符标榜在谈及当年屈就戴尔的考虑时说，主要是觉得戴尔的直销模式很值得了解，自己观察了很久，看到了问题所在。

而符标榜到神舟是一种偶然，也是一种必然。在中国呆了十几年，尤其是最近几年，在和一些本土客户接触时，他们的成长带给符震撼，他认为中国的很多本土企业以后在国际上会大有发展。符标榜坦承，“有时候我就想，如果有一天去一家中国本土企业，不管是民企还是国企，有这样的经验都会很好。”

现在越来越多的民企一掷千金，聘请外企高级人才。显然神舟的经验会让符标榜在人力资本市场上的价值获得提升。

还有一个不容忽视的重要因素是，在2005年10月离开戴尔后，符标榜一直没有找到合适的东家。当戴尔亚太区总裁阿梅里奥成为联想CEO后，业界曾传言符标榜和联想接洽，但后来无果。被遗忘是职业经理人的大忌。不可否认，神舟给了符标榜重回主流视野的机会。