渠道创新只是格力电器运用于市场的一种利器，基于技术和管理的创新机制，才是支撑格力做大做强的根本

    15年前，这还是一个年产不足2万台窗式机的不知名小厂；15年后，它蜕变成为一个年产各类空调器超过1000万台(套)，欲摘“世界名牌”的企业不怎么爱做宣传的格力电器(000651)，不经意间已经成为全球空调业头牌。

    格力扎扎实实地将专注精神用在空调的技术创新、精品意识的培育、品牌含金量的锻造和产品可靠性试验和研究上。

    这种精神使15年来格力只力争做好空调这一个领域，格力因此打破了家电业搞价格战，走多元化，依赖家电渠道大鳄的三大宿命。

    自主创建渠道

    空调所属的家电业是中国竞争最为激烈的行业之一，价格大战、概念炒作、口水纷争此起彼伏。不打价格战的格力，几年来似乎总能在适当的时候推出灵活的营销政策，在家电业的一片厮杀中独辟蹊径，用真金白银的回报证明，不打价格战一样可以当老大。

    1996年，在空调淡季价格战中，各个品牌只得纷纷降价，甚至零售价低于批发价，批发价低于出厂价，大伤元气。“格力一分钱也不能降”。格力现任公司总裁，时任格力电器销售公司经理的董明珠规定。

    但格力随即出人意料地宣布，拿出l亿元利润的2%按销售额比例补贴给经销商。在空调业最困难的1996年，格力销售增长17%，第一次超过春兰，跃居国内第一。

    卖空调离不开经销商，但像格力那样，将经销商的利益等同于自己的利益对待的厂商并不多。董明珠常常挂在嘴边的一句话是：“格力必须首先让经销商有钱赚。”

    淡季返利只是处理好与经销商关系的第一步。格力建立的“稳固利益共同体”，是家电行业首开先河的做法。1997年底，董明珠建立了第一家以资产为纽带、以格力品牌为旗帜、互利双赢的经济联合体——“湖北格力空调销售公司”。

    这是格力独创的由厂商联合组成的区域性品牌销售公司。这种以股份制组成的销售公司模式是：统一渠道、统一网络、统一市场、统一服务，开辟了独具一格的专业化销售道路，统一价格对外批货、共同开拓市场。

    在此基础上格力在各地推出了“区域性销售公司”模式。股份制销售公司是格力特有的市场模式，是建立在厂商之间的营销联盟，形成利益共同体。这种独特的渠道布局，给格力带来了丰厚的业绩增长，并且具备了敢和家电连锁零售商叫板的底气。

    2004年伊始，国美单方面降价，格力与国美在2004年度的空调销售政策上未能达成共识。面对流通渠道的强权，董明珠采取了与其他家电厂商默默忍受截然不同的做法：全国范围撤场。

    与国美的决裂，引发人们对格力未来的担心：家电走渠道连锁商的道路不可逆转，空调的竞争日益惨烈，格力的自主渠道模式能否一直奏效？

    格力仍然坚持自创模式，只是对渠道作了进一步调整，在各地销售公司中增持股份，强化在渠道上的话语权，直接从总部派驻经营管理人员，提升控制力和管理能力，同时加强理念引导和培训强化，提升总部对所辖销售公司的管理与控制力。