要以客户为中心

　　麦肯锡全球董事魏蔚：

　　由于中国电信业发展时间较短，以及中国国情所具有的特殊性，中国运营商的转型不能完全照搬国外的模式。

　　在此问题上，麦肯锡全球董事魏蔚女士表示，国内运营商在转型需求的先后顺序上，与国外运营商并不一致。魏蔚分析，“从国际上来看，一般都以客户为中心的转型开始，然后向下一个转型需求过渡，而国内是所有转型需求全部叠加在一起，这个期限国外只有三年，而国内可能长达十年。

　　她强调：“正因为国内运营商同时启动了所有的转型需求，所以要特别注意精力不能太过分散，主要精力还应放在以客户为中心这部分。”她进一步阐述，以客户为中心的转型首先是客户细分，现在细分概念的提出只有两三年，大多数中国运营商已经将细分客户的工作做完了一半。

　　其次，运营商要在采购、研发、生产、销售这个价值链上进行细分，细分之后就要推出产品，产品包括资费包，还有其他的数据产品，以及针对个人客户和集团客户的产品。

　　接下来运营商要在品牌上做文章。在5年和10年前，电信运营商除了有一个名字之外没什么品牌，而现在品牌建设已经得不错了。

　　随后是渠道，包括如销售，如何建设，以及如管理。现在国内运营商的道包括营业厅、网络营销心和分销商已相当完整了。

　　最后是支撑平台，也就是IT平台。它包括计费平台管理平台。目前，国内运营的重点还是放在这个支撑台上，但是今后运营方面的型将不断凸现。这时，运营就应该强调一体化的建设。前是产品开发出来就交给场部去销售，而现在运营商市场部、网络部和客户中心等几部要合起来，这样才能解决问题。

　　四大战略谨慎抉择

　　赛迪顾问资深分析师彭雪飞：

　　在转型过程中采取何种战略模式，对于转型的成败具有举足轻重的影响。赛迪顾问资深分析师彭雪飞认为，目前，全球固网运营商转型主要有三种基于电信业务的战略模式和一种向电信上下游业务延伸的战略模式：

　　1.以架构为主导

　　英国电信是全球第一个采用这种模式的固网运营商，它通过打造“21世纪网络”，把各种类型的网络转变为一个能提供多种服务的网络，从而降低运营成本，从传统的电信运营商转型为服务范围更广的信息通信服务商。除英国电信外，澳大利亚的Telstra也选择了这种模式。

　　2.以业务为主导

　　意大利电信与电信软件商Telcordia合作，通过升级网络管理软件，从而能够在现有网络架构基础上提供更多种类的宽带业务与固网、移动融合业务，从而实现转型。

　　3.以商业流程和系统为主导

　　这种模式曾被AT&T采用过，通过改善商业流程和后台运作，提供更高层次的客户自助服务，从而减少昂贵的客户服务，降低运营成本。从应用系统上看，通过改进商务流程和运作系统，可以使运营商的内部人员彼此协调，进而改善其业务绩效。

　　4.转向下游的业务领域

　　中国电信正是采用了这种模式，向现代综合信息服务提供商转型。中国电信的号码百事通使114查询台的整个商业模式发生了实质性的转变。该业务在广东、江苏、湖北、福建、浙江等5个省市收入最大，且充分突出了本地特色。

　　彭雪飞表示，转型是许多行业的共同主题，彼此也有类似之处。英国电信采用的模式与汽车行业的流水线相似；意大利电信的模式着眼于增加营运收入；而AT&T的模式则与银行业类似。对运营商来说，转型既是机会，又是挑战，其关键在于制定一套适合自身的转型战略。

　　网络功能转型仍是主流

　　北京邮电大学博士曾勇：

　　在过去100多年时间里，电信运营商从来没有像现在这样面临着重要的战略选择———转型。

　　北京邮电大学博士曾勇认为，世界主要电信运营商的转型还处在网络功能性转型过程之中，如BT的“21CN计划”、Verizon的“光纤入户计划”、法国电信的“NEXT计划和韩国电信的BcN计划”等。也就是说，电信运营商网络功能转型为下一步深层次信息服务转型提供了基础。

　　他认为，固话运营商的转型与移动业务为主导的运营商(如SKT、Vodafone、NTTDoCoMo等)比较存在较大差别。固话运营商当前的转型战略更侧重于宽带与互联网的大规模融合与改造，而移动运营企业更侧重于无线业务的整合、服务创新和增值业务开发。同样，这两类电信运营商在转型过程中也会面临着的迥然不同的转型风险和收益。固话运营商的转型风险将主要来自Capex(建设与扩张业务)的投融资，而移动运营商的转型风险将主要来自Opex(服务与运营)。

(责任编辑：水涨船高)