1995年1月，时任索尼总裁大贺典雄突然决定让出井伸之继任他的位置，公司上下顿时一片哗然。在新总裁候选人名单里，很多是职位比出井高得多的高管，在索尼内部的影响力也远远胜出，其中的一些人，特别是曾经被普遍认为是公司领头羊的人对大贺的任命感到失望和愤怒。绝大多数索尼内部人士都对大贺的决定表示反对，但大贺还是坚持了自己的决定。出井伸之在此之前在索尼的海外公司工作，虽然有一些成绩，但没有进入索尼的核心阶层，缺乏在战略层面掌控公司的能力，他还以骄傲和一张利嘴而闻名。

    而也正是这个决定开始让索尼的前途变得琢磨不定起来。

    当时的索尼虽然没有七八十年代那样辉煌，但仍然是消费电子品领域的领导者，在消费电子领域无论从设计还是技术上等都处于行业前列，其以Playstation为主的游戏产业项目也发展迅速，一切都在正常的轨道上。而当时的三星、LG等公司在消费电子领域才刚刚开始起步。

    在最初的4年里，出井交出的答卷还算不错。PlayStation游戏机在全球市场大获成功，一度达到80亿美元的销售额；随着数码相机的风靡，索尼又成功地在这一新市场坐上头排，并成为其他数码相机生产商的CCD芯片供应者；它的“贵翔”引擎高端彩电也在不断扩大市场份额。在日本经济全面停滞的这几年里，索尼的全球销量和利润却仍在攀升。

    但出井看到了互联网的普及所展示出的另外一副美丽的图景。他把互联网和宽带形容威胁制造业的“两颗陨石”，并预见内容才是未来的主宰。“盛田先生是Walkman弄潮儿，大贺先生是CD机弄潮儿，现在我们必须成为数字化弄潮儿。在未来，谁掌握了内容谁就掌握了一切。”出井在1999年的索尼全球高层会议上这样说。他大胆的预见消费电器大规模生产时代很可能于2006年底终结，5年后可能都不会再有索尼目前遥遥领先的数码相机这样的产业。他认为随着宽带和无线网络技术的日益普及，声音、图片和娱乐的数字化转变将使得电视、电脑、游戏机、手机正逐渐成为家庭娱乐环境中心的“一体化”娱乐终端。

    从1999年开始，出井伸之决定把索尼从一个单纯的消费电子公司转变成一个销售体验的公司，就是电子+内容为核心的公司。随着一些新的有活力的公司加入，加之数字时代的技术门槛越来越低，利润也变得非常微薄，因此出井决定抛弃硬件业务。“在网络时代，硬件将失去其一贯的价值。电视屏幕是否明亮或有美丽的分辨率，已无关紧要，重要的是内容，谁创造了它，谁控制了发行内容的网络。”索尼把重点放在了对游戏、娱乐市场上，在这个二元战略下，电子硬件已经被忽视。出井甚至开始把索尼定义为传媒和技术企业。

    2000年，出井提出另外一个令人眩目的协同方案∶通过四种索尼“门户”产品—个人电脑、电视、PlayStation游戏机、手机—构筑一个无所不包的数字娱乐平台，由索尼娱乐公司及其联盟利用宽带网络为这一平台输送软件和内容服务。在出井伸之看来，把家电产品用网络连接起来，将会开拓出与以往截然不同的世界，带来高附加值。这个方案变成了索尼大胆而又独特的跨平台商业模式。出井在当时的一次投资者见面会上说∶“如果不发展出一个崭新的业务模式，索尼将沦为网络操作者零部件供应商，要尽快将计算机技术、文化纳入到索尼最基本的业务中。如果过去索尼代表产品优秀的话，新的索尼产品就应是娱乐、电子和情感的融合。