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凭借大陆庞大内需市场，大润发觉得，只有在大陆“才有机会再造一个沃尔玛”。

“名正言顺”的大润发正准备挽起袖子，大干一场。

同里，如同多数江南水乡般清淡雅宜、古味浓郁。而河岸傍的茶桌上，却时常散落着大润发吴江店发放的广告，尽管在游客看来，这实在有些煞风景。但大润发中国区CEO黄明端却兴奋异常，他会立刻提醒随行的记者，“那是大润发的DM”。

埋头进入大陆市场8年，大润发一直如同潜水艇般沉默低调。但根据中国连锁经营协会公布的2005年大陆主要外资连锁零售业排行榜，大润发营收排名已仅次于家乐福。而若加上相互持股的法国欧尚，大润发系（大润发与欧尚的合并营收）已是中国大卖场市场的龙头老大。

如今大润发已可自诩，“长三角高速公路沿线每个城市都有门店”。大润发中国区人力资源部总经理陈守仁更是举例道，大润发最北开到齐齐哈尔，最南开到海口，两者相差60度的温差，让陈守仁“衣服来不及脱”。

大润发的低调事出有因，当初受外资商业企业进入内地的政策限制，大润发采取了“化整为零”的策略，通过与地方企业合资、输出管理技术等方式拓展门店。例如在青岛，由于未找到合适的合作伙伴，大润发甚至改头换面以私营有限责任公司的形式出现。

“那其实也是大润发，”黄明端指着处于苏州闹市街头的“百润发”说道。各地诸如天润发、广润发、金润发、大福源等，也都是大润发的孪生兄弟。

如今随着大陆市场对外商投资零售企业的政策全面放开，大润发将陆续买回分店股权，改为外商独资企业，所有分店统一更名为“大润发”。

“名正言顺”的大润发正准备挽起袖子来，大干一场。黄明端表示，未来三年要一气连开70家店，即便按照展店一家需要7000万人民币计算，大润发也需耗资50亿。

相对于台湾的缝隙市场，黄明端觉得进入大陆大卖场市场是千载难逢的机遇。在短短9年，大润发两岸营业额就已经突破新台币1千亿元（约250亿元人民币），发展速度“实在超乎想象”。

加速本土化

黄明端尊敬沃尔玛，但他或许觉得沃尔玛并不总是对的。

当黄明端“别有企图“地领着记者，在参观完大润发、欧尚后，特意跑到沃尔玛，就是为看到沃尔玛较为逊色的人流。

“沃尔玛的优势在规模大，但这也是缺点：要因地制宜改制度或是响应消费者需求的速度，就像恐龙翻身一样慢。”黄明端说道。

业内人士举例说，以商业氛围为例，沃尔玛维持“每天都是最低价”的策略，不做DM促销，也没有红利积点，丝毫不懂得变通。在国内，沃尔玛做得并不好。

大润发也曾走过弯路。最初大润发在大陆是仿万客隆，以仓储模式经营。时至今日，大润发在大陆的第一家店便开在地处工业区的上海闸北区，还有着浓浓的万客隆批发仓库的影子。其后黄明端在走访欧洲各国时，发现万客隆门可罗雀，而隔壁的家乐福却门庭若市，就迅速将大润发转为大卖场模式。而事实证明，万客隆的商业模式也的确不适合大陆市场。

“不到现场根本无法感受，”黄明端表示，本土化对零售业者来说，相当重要。

在台湾，大卖场的猪肉、牛肉等肉制品，大都已由加工厂切装完成，再送到卖场贩卖。但在大陆，大润发迅速更改为在卖场切、剁，并规划场地，让切肉师傅现场秀一秀，制造气氛，满足顾客“现场切才新鲜”的心理需求。

在进入大陆市场后，黄明端发现，大陆和台湾固然存在差异，在大陆各地区间，亦需本土化。仍以切肉为例，东北消费者就要切大块，而广东的消费者就多希望切成片。

为此，大润发把大陆市场分成七个区，每个区设有业务总经理。在黄明端眼中，每个区域的策略都自成体系，必须实行彻底的本土化。

早期大润发曾想当然认为，在东北棉被、羽绒服一定卖的好，为此将在华东区卖剩的货品转到东北区卖，结果却乏人问津。原因在于东北通常有暖气，厚厚的棉被及羽绒服完全派不上用场。反倒是原先准备不足的冰激凌，在冬天却大卖特卖，销量足是夏天的3倍。

如今大润发除了供给价格实惠的商品给顾客外，还会考虑到每个地区不一样的差异来做调整，另外也会配合各地节庆与节气，来做灵活的行销手法。如在南方城市卖的皮鞋，多是鞋面挖洞的，好透气。

目前在大润发华东32家分店中，有28位店长是当地人。

为贴近市场，大润发的经营模式介于美式中央集权体系和欧式以门店为主的模式之间，采取 “均权制度”。该集权的由总部集权，该由门店做主的由门店拍板。例如商品价格、集中采购由总部集权，但又保持相对的弹性，如若竞争对手出现低价，各店总有权自己更改价格，快速决策。

作为台商，黄明端认为，同文同种的优势正逐步减弱，因为外商竞争对手雇佣的也都是当地人。反倒是贴近市场、快速决策、不断修正，或是大润发成功的原因。

细节决定成败

“卖场看似大同小异，只是我们更重视每个细节而已！”面对大润发究竟有何核心竞争力的提问，黄明端笑着说道。

的确，经营大卖场的策略，乃至卖场外观，人人都能练得滚瓜烂熟。用黄明端的话说就是：“道理人人都懂，但比的是能不能执行。”

在低毛利甚至锱铢必较的大卖场业，管理的好坏，制度的优劣，才是获利与否的关键。

以大润发为例，通过把损耗率与奖金挂钩。每个门店发放奖金前，总部会检视该门店的损耗率与目标值的差距，来判断加发奖金或扣奖金。有了奖金的约束，员工开始彼此监督有无偷吃食物或偷喝饮料。通过制度设计，大润发将损耗率控制在千分之二至千分之三，远低于同业的千分之十，而这就可节省上亿元人民币。

此外大润发还开发各分店业绩即时查询系统，黄明端可随时检查各店业绩。相较于同业的每日结算系统，大润发做到即时数字管理，使公司永远处于上紧发条的状态。

而如今大润发的秘密武器，是其最新成立的大润发的苏州物流中心，而这也是目前华东地区最大的单一物流中心。通过设立物流中心，各供应商由原先需送到各分店，改由送至物流中心，由物流中心统筹。而物流中心的收入就来源于，厂商必须支付物流中心一定的服务费。据测算这家投资2亿元的物流中心，今年预计可获利4000万元，5年就能回本。

而这并不是大润发设立物流中心的最终目的，“提高整体营运效率和整体竞争力，才是物流中心的使命。”黄明端表示。有了物流中心，每天送货、补货，分店不必准备那么多的库存，降低了成本，缺货情况反而改善，营运效率大大提高。

为节省成本增加收入，如今大润发物流中心甚至开始规划，在货车送货完毕后，提高空车的使用率，如将分店所在地的生产货品直接送回物流中心。

据测算，大卖场的净利约在3%左右，而通过设立物流中心，净利就能相差0.5%至1%。而这或将成为比拼竞争力时的关键点。

最后比赛是创新

“最后比赛的就是创新，”黄明端表示，大润发在大陆发展的过程，就是不断改变的过程。

例如有着从事纺织经验的黄明端，利用在纺织厂采购原料的原理，采用大量进口、买断等手段，“操作”进口的季节性水果，如泰国榴莲、美国樱桃等，和对手打促销战，“低价到对手都觉得不可能”。

“低价”是大卖场的核心价值，大润发奉行“源头采购制度”，接触商品最源头的制造者、种植者，让东西“便宜再便宜”。为确保货源的稳定和品质，几年前，肉品、蔬果、米等生鲜大宗，尽可能地直接与农渔民联系。

“大宗物资一定是包山，例如山东苹果、砀山梨。”杂货商品部总经理徐宜生说到。例如，大润发在操作无锡水蜜桃时，就把整座山包起来，否则不够卖。

徐宜生说，同样赚取相同的价差，大润发采取的是“低价进，低价出”，想尽办法替顾客找到最便宜的货源，并利用便宜且多种类的生鲜食品抓住顾客的忠诚度。

此外，黄明端还有着多套另类的经营战略，“除了顾客的钱不能赚，其它的钱都要赚。”不论上架费、赞助金、回馈金、货款浮差，大润发什么都赚。但赚钱亦有坚持，对于目前流行的大卖场视频广告，尽管可以增加收入，但黄明端却始终说不，因为他觉得，卖场内区域是属于消费者的。

或许是由于其母公司是房地产背景的原因，大润发与其他大卖场最大不同，就在于其附属超大的商店街，可赚取丰厚的租金收入。当黄明端发觉，大卖场独具的商圈效应“开到哪里哪里就繁荣”后，而通过经营卖场所具备的充沛人流，大润发可享受最大收益。以大润发杨浦店为例，其附属商店街的面积甚至远大于卖场。据黄明端透露，杨浦店一年租金的收入就达到1500万元，而2005年平均到其60家门店，每家门店净利润仅为575万元。

“大卖场只是微利，”黄明端强调。“未来，不排除和大型购物中心结合，或是自行开发中大型的购物中心。”

在大陆市场被国际巨头视为兵家必争之地后，竞争对手“能来得都来了”，大润发将面临速度的竞争。未来3年，大润发计划再展70家店。速度的竞争，是这家刚浮出水面的“潜水艇“未来最大挑战。为快速展店，大润发拟根据20/80原则，新店中20％以自主开发为主，余下80％采取租地方式。

在大陆的这场马拉松竞赛，远没到终点。但凭借大陆庞大内需市场，黄明端觉得，也只有大陆，“才有机会再造一个沃尔玛”。

PASSAT领驭志·在掌握黄明端 “总裁同学”的3P

黄明端是润泰集团总裁尹衍梁在台大商学院的同学，英文名字是Peter，与太保寿险经营委员会主席潘 昌（Patrick），建华金控执行长卢正昕（Paul），并称“三P”。

事实上，黄明端进入零售业颇为偶然。他毕业后即被尹衍梁拉进润泰集团，一路做到润纺总经理。而后来润泰准备投资大卖场，只是想利用一些空地来做每天有现金流量的大卖场生意。当时大润发第一任总经理，就是从来没有零售业经验的黄明端。

41岁前，黄明端从未逛过传统市场、大卖场，在接下重任后，只得穿着拖鞋、便衣深入菜场，感受“买汰烧”们买菜的行为和需求。

也正是为了弥补经验的不足，2000年底，润泰将台湾大润发2/3股权以及1/3大陆大润发股权出让给欧尚，同时润泰亦接纳1/3大陆欧尚股权。黄明端表示，大润发与欧尚两大连锁系统在大陆采用"交互投资、共同采购、各自发展"的投资和合作关系，宛如兄弟关系。

在大卖场打滚10年的黄明端，终究没让“总裁同学”尹衍梁失望，帮尹衍梁打下“250亿元人民币”的零售帝国。

2005年主要外资及中国港台地区零售企业基本情况

企业名称

国家或地区

家乐福(Carrefour) 法国

大润发(RT-MART) 中国台湾

百胜集团(YUM!) 美国

好又多(Trust Mart) 中国台湾

华润万家(Vanguard) 中国香港

百胜(Parkson) 马来西亚

易初莲花(Lotus) 泰国

沃尔玛(Wal-Mart) 美国

乐购(Hymall TESCO) 英国

锦江麦德龙(METRO) 德国

百安居(B&Q) 英国

欧尚超市(AUCHAN) 法国

销售规模(亿元)

174

157

133

132

120

110

101

99

79

75

52

50

门店数量(个)

70

60

1700

105

509

36

61

56

39

27

48

13

大卖场 淡淡的哀愁

2006年，大卖场发展陡然提速。除大润发新开17家门店外，易初莲花亦宣布今年新开店铺28家，沃尔玛也表示，其未来5年要在中国扩招15万人，今年将新开20多家店面。看来，在政策放开后，外资零售巨头在华新一轮“圈地运动“来势汹汹。

国金证券分析师陈宸亦认为，外资大卖场的扩张速度在近两年是递增的，2006年的增速甚至更高，几乎每个外资企业都已经深入二级城市。

毋庸多言，目前外资凭借其卓越的全球采购能力，以及优良的管理能力，在大卖场的竞争中占据优势。上海连锁经营研究所研究表明：上海大卖场每平米年销售额，外资公司最高达到5.24 万元，中资最高仅为3.17 万元，中外资大卖场的差距进一步明显。

以单店销售为例，目前2005年内资卖场如华联综超、世纪联华单店销售分别为1.09、0.90亿元，而家乐福为2.76亿元，大润发为2.61亿元。在单店竞争力上，内资卖场远逊于外资卖场。

随着跑马圈地的逐步完成，目前大卖场竞争正逐步加剧，以上海为例，大卖场的数量已远远超过政府规划。上海市商业“十五”规划预计到2005年上海的大卖场是60家，2010年也不过100家。而截至2005年底，上海大卖场的数目已超过130家，上海连锁经营研究所所长顾国建教授预计，若不加控制，3年内便能超过200家。

但大润发中国区CEO黄明端却不这么看，他认为按照上海的经济发展水平，10万人口便可容纳一家大卖场。但即便按照这个数据，上海可容纳的大卖场也不过200家。

日前申万证券研究所，便将G综超调低评级至“观望”，理由便是“对竞争激烈的大卖场业态市场是否过于乐观”。

顾国建认为，大卖场之间的恶性竞争已经出现，浦东便出现了两家外资大卖场的开设相差只有700米的情况。除了价格战，大卖场的竞争突出表现在争夺客源的竞争中，为争夺客源，目前上海大卖场共投放了700多辆免费班车，开设了715条线路，发车班次6715班，停靠站点40290个。

陈宸表示，内资大卖场在渠道占领上没有资源优势，在竞争中又不具备管理优势，国金证券将“长线看淡中国内资大卖场企业。”

当然目前还没到盖棺定论时，黄明端就表示，“比赛还没定输赢，每个人都还觉得我该去并购别人。” (文|本刊记者 顾冰)