国美VS苏宁：如何玩转百亿商业帝国？
2006年8月1日 15:2 来源：世界营销传播网
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在消费者眼中差不太多的家电连锁大鳄苏宁和国美，各有各做生意的法子
我国零售业10多年时间完成了西方发达国家150年的商业历程，8次零售革命形成了20余种业态格局，10年的家电零售业，各诸侯逐鹿中原，从小卖部林立阶段进入巨头混业竞争时期。清代红顶商人胡雪岩说过“有一国的眼光，就能做一国的生意；有一省的眼光就能做一省的生意。”而国美、苏宁正是因为其独到的眼光，成为引领这个行业从小卖部走向巨头林立的过程中最为耀眼的两颗星星。一雄踞北京，一个坐断南京，狮王雄霸草原；猛虎傲啸山林。
同为国内零售巨头的国美、苏宁，他们是如何玩转百亿商业帝国的？做同一单生意的他们，玩法有哪些同与同？
上篇：商业模式的共同点
“终端为王”后盾
黄光裕语出惊人，国美每30个小时开一家店，到2008年国美的店数将达到1200家左右。与此同时还在东北打出“鹏润电器”的招牌，欲立门户再造一个新国美。苏宁不甘落后，奋起直追。仅2005年上半年，据商务部公布的数据：国美门店数量从去年同期162家增长到309家增长90.7%。是什么使得国美苏宁等急不可待地大肆跑马圈地？
国美、苏宁这样大规模地迅速扩张背后强劲的后盾正是其特有的“吃供应商”的盈利模式——“类金融模式”：在与消费者之间进行现金交易的同时，延期3～4个月支付游供应商货款，使账面上长期存有大量浮存现金，并形成“规模扩张——销售规模提带来账面浮存现金——占用供应商资金用于规模扩张或转做他用——进一步规模扩张提升零售渠道价值带来更多账面浮存现金”这样一个资金体内循环体系。
国美、苏宁像银行吸储一样，吸纳众多供应商的资金并通过滚动方式供自己长期使用，与国外零售商“吃差价”盈利模式不同，中国家电连锁巨头更要求真人版——“吃供应商”：通过扩大网点规模和维持对消费者的低价优惠市场策略，不断提高渠道终端的市场影响力，在此基础上通过提高销售规模，提高产品绝对销量和采购量，要挟供应加大返利力度和交纳更多通道费。
我们通过分析家电卖场的利润构成发现，这些家电连锁商的其他业务利润增长远远超过其主营业务利润长，而这些高速增长的其他业务利润正是由大量供应商所“捐献”的。包括促销收入、进场费用、管理费收入、上架费、空调安装管理费、展台费、代理费收入、广告费等，归根结底均来源于供应商返利及交纳的通道费
据透露，国美、苏宁向供应商收取的进场费额度一般为每单品500元到10万元，进场费的多少因网点数、销售额、产品的不同会有很大差异，收取方式也非常活。而供应商返利一般依据产品销售额来计算，幅度从0.3%至0.5%不等。在这种模式下，供应商支付的各种杂费支撑起了其“大减价”“狂促销”的价格竞争手段。
进一步分析，们发现真正使国美苏宁在零供博弈中保持强势的“武林秘笈”是渠道价值。经过几年疯狂圈地，国美苏宁已构建起自己的家电王国，销售网络从一级市场慢慢延伸到三级四级市场。在中国西南北各大城市（甚至包括一些城镇），都能看到国美苏宁的身影，凭借其“集中采购”、“统一配送”、“标准化复制”所体现的物流及渠道方面独特优势，家电制造商在这场博弈中的筹码也就微乎其微。
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| [关键词]：国美 苏宁 连锁 |
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