多少人组�的团队�能实现最高的团队效率？�或者团队的最佳人数完全由具体任务和�个队员扮演的角色�决定

　　在体育界，�个�动队上场的队员数�都很明确：一支篮�队需�5个人，棒�队9个人，足�队11个人。但在工作场所，��团队�作在�断扩大且��化的组织中日益普�，�确定�支团队的最佳人数则是无章�循。

　　�近期《财富》�志刊登的一篇文章《如何建立一支�越的团队》所言，4~6人�能实现最高的团队效率，那�个团队若是有5至6人，�会如何？这是沃顿商学院�年为其144个独立的学习团队选择的MBA学生人数。

　　沃顿商学院管�学教授�妮弗·S·缪勒说：“早在社会心�学�创时期，就有人�出团队规模的问题。�她回想起生于1861年的法国农业工程师马克西米利安·林格尔曼，他在早期研究中�现拉绳�的人越多，人�出力越少。大型团队是�是往往因为具有“社会惰性�且缺��作而土崩瓦解？

　　　　�个人都很��

　　虽然缪勒的�点研究领域之一是团队规模，但她和沃顿商学院的其他管�学家都认为，在组建一支有效团队时，规模并�一定是首先�考虑的事。

　　缪勒说：“第一，问清楚团队�将承担何�任务是很��的。对此问题的回�将�示你想�用什么样的员工以�寻求何�类型的技能，其中有一项就是所需的�调程度。如果是销售团队，那�有在最��能实现真正的�调。因为它全是�个个体的行为，人与人之间�存在相互�赖。相互�赖很��，它是你衡�人际关系是��洽的标准之一。�

　　“第二，团队将如何构�？人们在行动中需��用哪些技能？这包括从工作方�到个人风格到知识基础等等，�确�这一切与任务相适�。�

　　“第三，你需�考虑团队规模。� 沃顿商学院管�学教授凯瑟�·J·克莱因在题为《团队心智模型和团队绩效》的论文中写�，因为团队最佳规模的研究似乎�引了许多�业和学术机构�与其中，“在过去的10年，由于团队在��类型的组织中日益普�，关于团队效率的研究犹如雨�春笋般�断兴起。�

　　克莱因在一次访谈中承认，对于团队而言，�个人都很��。“如果你们是2个�员，那是一个团队还是二元对等体？若是3个人，你会�然有机会进行�力斗争，比如二对一的角力。有些观点认为3人团队与2人团队截然��，还有人认为�数团队和奇数团队也有差异。直觉告诉我，当你们的团队达到8或9人以上时，你会�现它臃肿麻烦，派系丛生。喜乎？忧乎？这些都由组织的任务而定。人们感觉到当团队扩大时，就会显露出‘社会惰性’，有人开始得过且过，�一天和尚撞一天钟。�

　　林格尔曼著�的“拉绳��实验——�常称之为“林格尔曼效应�，分�了在拉绳过程中，�个人在群体中的表现。当他让越�越多的人�与拉绳时，他�现尽管总体拉力增加，但�个�员施加的平�拉力��，这与团队�作时�员更�力的传统�论相悖。林格尔曼将其归因于当时所谓的“社会惰性�，�一个群体或团队往往会“����缺少个人努力的现象。

　　缪勒说：“在规模大于5个人�，人们在团队中的拉力�生收益递�。但是除�缺�动力或承担强制性任务，�则人们�会愿�显露‘社会惰性’。如果你问��们这个问题，他们会说：‘我正在为�懒和�便车的现象烦�。’�懒（社会惰性）指的是在群体背景下个人努力的�少，而�便车则是�性的利己主义行为。如果一个人得�到什么激励，他会说：‘我��便车’，��会积��与。�

　　　　神奇的数字6

　　沃顿商学院领导力研究项目主任伊万·维滕�格强调说，团队规模“并�一定是人们立�考虑的问题，但它确实很���。虽然对最佳团队规模的研究“还没有明确的结论，但是它应该是在5~12个人之间，也有人说5~9个人最妥当，而且赞�6个人是最佳团队规模的声音也�少。�

　　维滕�格补充说，�越的团队�仅仅�决于最佳规模。比如，沃顿为�个团队分�了5~6个MBA学生。“我们�仅仅是分�那些人。我们必须确认他们都�以有效工作。我们将所有800�学生带到纽约州北部的森林中露�，开展‘学习团队�修’计划，用2天时间组建团队和建立彼此的信赖。我认为这是人们在�业中建立团队�常忘记�的——事先花些时间构筑��工作制度。我们开始相识，共享个人的核心价值观，这样我们就形�了团队价值观。但更��的是，我们引领学生��集体目标，按照团队准则和办事原则行事。最根本的问题是，我们将��些什么，将如何�？�

　　维滕�格说，在�场，人们一直强调5~6个人是最适当的（在一个团队内）。至少对我们�说，它让�个人都能充分�挥自己的�能。但�率地说，我认为这还是�决于具体任务。

　　缪勒近期的研究似乎也�实了维滕�格的观点，�为团队�功所�的准备工作至关��。几�年�，研究人员注�到团队规模的改�本身能够影�工作组的工作�程和最终绩效。缪勒对�自26个团队的238人进行了研究，这些团队的人数自3到20人�等。她的研究结果验�了团队规模越大，�员绩效越差的论断，但她也对此结论�了解释：“由于有研究显示��人往往会使团队出现冗员，那么�解团队越大个人表现越差的原因，�能会�为实施�功管�策略的关键所在。此外，个人绩效缺失与其说与�作行为有关，�如说与个体间彼此建立良好�谊���个人绩效有密切关系。�

　　但是最佳团队规模究竟存在�？缪勒�次总结说，这�决于任务。“如果你�一组打扫体育场的看门人，那就没有�制；30个人打扫的速度总比5个人快。�但如果公�处�的是�调任务和激励事宜，那么缪勒认为，答案是6个人。她说： “5人或5人以上的组织内，工作动力��消退。在第5个人�，你开始寻找自己的�圈�。有多少人在�一时刻�抒己�呢？在5人或5人以上的组织里更难管�。�

　　　　多样化：�利于团结一致？

　　克莱因的最新研究探讨了关于团队问题的�一个模糊地带——多样化的价值。有很多�论都指出，性别���和年龄的��差异招致了冲�和�低的社会整�度，而也有其他许多研究则唱�调。克莱因说：“普�的观点是人以群分，人们总喜欢和自己相似的人，所以有�论�出多样化�利于团结。但是也有一��论认为，多样化是有利的，因为它激�了更多的�想�更多的角度和更多的创新，从而能得出更好的解决方案。�

　　克莱因和林格尔曼�自的研究都�现了团队�员间存在共性的独特价值。两�作者�述了在执行那些��的�难以预测的�紧急的任务，或新任务时，团队的心智模型是如何增强��性和有效性。�论家们指出，在时间紧迫且公开交�和辩论的机会有�时，拥有相似心智模型的团队�员�以预�到彼此的�应，达�有效�作。

　　沃顿商学院管�学教授�希·P·罗�巴德也�出了类似�论，她称之为“少数群体�——包括性别����年龄和少数民�。“少数群体看起�通常��性�大，因为与你��的人有��的�解，这无�厚�。但如果他们与你很相似，但�����解，一些群体会�现这更让人心烦�乱。它�能会使整个团队鸡犬��。�

　　克莱因对决定�是团队��人物的因素进行了调查。最��的素质是——情绪稳定。“它的��是神�质。如果有人神�兮兮，容易激动�安，整天忧心忡忡，脾气�很暴�，这对团队没有任何好处。�

　　在公�内部，�个团队之间�常彼此竞争。维腾�格�现这个问题很棘手：“其中之一是组外和组内的问题。根�我们的自我定�，我们�以是团队内的一部分，或是游离于团队外。在许多公�，工程部门和市场部门常有争执。但�时，如果你谈论的是公�之间的对抗，那么这些团队就会站在一起，它们比其他公�的人拥有更多的共�点。公�内的�个团队有时会较为独立，他们认为他们彼此抗衡而并��到激励���工作。�

　　论�如何创建一支�功的团队，维腾�格说：“懂得人际交���性的团队比倚赖电�通讯的团队更为�功。电�邮件是�怕的媒体……它无法很好地传达讽刺或情感，还�能导致误解。�对�地与人交��常��，效果迥然��。�

　　团队确实很难创建，而且在无法正常�作时更难修�。那么人们该如何使一个四分五裂的团队�新团结呢？缪勒说：“你�回归到基本问题。这个团队有明确目标�？团队�员是��得其所呢？团队任务集中�？我们开设了团队建设之�忌的课程，其中目标模糊�清是大忌。�一个�忌是领导者难以掌控大局，无法组织整个过程。第三，制定团队目标时��独断专行。任务必须具有一定的�义，人们�会愿��辞劳苦地为之奔忙。�（美·沃顿商学院/供《IT时代周刊》专稿）