国美－永乐-苏宁？苏宁-大中？大中-百思买？五星-三联-百思买……

    在热情推演上述公司名称组合的N种可能性时，在惊呼与财务投资者对赌协议高压下经营者们的短视行为时，多少有人将下面这些只言片语当作场面话轻轻放过。

    陈晓说，合并以后的企业应该“创造新的商业模式”，应该把资源投入到为消费者服务上来，“为上游企业扩大营运空间”，这是他们的一个愿望。

    两个月前，他的另一位同行，汪建国说“合资公司的成立并不就意味着成功”，“现在的供应链是非常差的供应链。”最根本的是“要探讨一种客户导向的商业模式”，“回归到零售的本质来”，“更好地满足消费者”。

    多年来，中国家电零售商的主要精力都投放在如何从供应商获得更大的谈判能力，拿到更多的返利，打出更低的售价，并依此实施积极的包括收购在内的网络扩张战略。这一战略导致竞争“局”变的同时，至少造成了三个结果——上游关系恶化，公司管理粗放，客户创新匮乏。

    陈晓的未来，在确定和不确定之间。

    确定的是，他和永乐管理层已经套现数亿港元，并将持有新国美约12.57%的股份，陈晓本人亦有机会出任国美董事；不确定的是，虽然国美有意“邀请”陈晓担当CEO，但其在新国美的前景并不被看好。

    在一位投行人士看来，这只是“短期安排”，而一位同行则表示，“CEO只是一个符号”。

    甚至，有传言称，5月19日，永乐以“精简经营”为由，出售给陈晓等主要管理层的楼宇设备、装饰照明等非核心业务，正是永乐管理层为退出家电零售业留的后手。

    苏宁总裁孙为民对此不以为然，“曾经沧海难为水。陈晓那么大的一个事业都做了，还会回去做个体户吗？”

    在一位证券分析人士看来，陈晓至少不是一个“坚定”的企业家。“永乐之前的盈利能力被高估了，陈晓要么是看到未来没有办法做到那种盈利水平，所以急着卖，要么他原先根本没有打算做下去，只是想上市，套现”。

    而一位国内投行界的人士对陈晓的评价则是，“不能简单地说他卖给了国美，就说他在交易中是输家”。

    虽然等待陈晓敞开心扉尚需时日，但从永乐昔日的发展轨迹当中，还是可以看出这位领导者在未来与现实之间的挣扎

    划地为王

    1999年，凭借两家门店、8亿元年销售额，永乐成为“上海同业之首”，此时，距离它成立之时仅仅3年。

    2000年至于2004年，永乐在上海市场奠定了真正的霸主地位。门店数从2家拓展到92家，销售额则从8亿元增长至80多亿。

    虽然2003年和2004年，永乐通过一些收购、合作进入了广东、福建、四川等地，但其真正的重心仍在上海及其周边地区。当时，永乐官方声称，占据了上海市场60%～70%的份额，永乐上海的利润，可能超过一些家电连锁全国的利润总和。

    陈晓曾说：“在扩张模式上，永乐和竞争对手不同。