中国有多少外向型企业是按沃尔玛的货架变化情况决定自己的生产计划的？答案应该是很多，沃尔玛低价策略的所向披靡多多少少与中国制造这个概念是联系在一起的。但最让沃尔玛成功的还是它借助IT技术的发展，将全球物流系统与它的终端紧密联系在一起：任何一次货架上的变动，都会在第一时间表现在它的控制中心内，然后这个消息再反馈给生产厂家，生产厂家就会根据沃尔玛的货架变化情况来决定生产。沃尔玛带给世界的不仅仅是物流零售企业的革命，它对生产企业的遥控更可以理解成是重塑市场的行为。
在中国，最接近沃尔玛的物流零售企业可能就是国美了，同样有很多家电生产企业要盯着国美的脸色行事。
当然，仅仅是接近。至少两点决定了不同，其一是国美的系统管理水平远没有达到可以精确到厂家下订单的地步，它至多只是形似而已；其二是国美的市场份额还不够大，还没强大到控制上游生产厂家的地步。这次发生在家电零售业的整合或许会提供这种可能——国美收购永乐后，在家电零售连锁企业这个市场，国美已经占据了相当大的市场份额。
越集中越有可能产生新型物流企业。虽然国美在此之前已经被认为是价格战、压榨上游生产企业的始作俑者，但从长远来看，下游零售企业话语权的增强也起到了为消费者代言的作用，更重要的是也逼迫上游生产企业技术更新、加快新产品推出，使用户得以消费更先进、更好的产品。
对于国美收购永乐还有一种担心在于，零售终端的垄断使得消费者重新沦入没有代言人的境地，只要国美与生产厂家结盟，中国家电消费的好日子可能就到头了。不过稍具常识就会知道，相对于国美来说，家电企业很容易进入到“囚徒困境”当中，以往的“价格联盟”几乎无一成势就是这个道理。
当然，家电零售企业的重组并非一劳永逸地解决问题，“集贸市场”式的家电卖场管理方式、特殊的盈利途径都有需要改革之处（为家电零售企业贡献利润的并非是出售家电行为本身，而是来自于厂家“进场费”等收入，本质上讲，本来零售企业利润应该来自消费者，但现在更多的是来自于厂家）。更重要的是，在销售家电利润率很低的情况下，应该警惕将开店变成融资手段的“资本运作”行为的泛滥。
一个强大的家电零售连锁企业是必需的，但一个多元化的国美是值得警惕的。黄光裕从家电销售巨子变成资本市场长袖善舞之人，可能不是坏事，但也可能最终毁了这个企业。实业做得相当成功的德隆系就是前车之鉴，更何况从盈利能力上来讲，国美还远远赶不上新疆屯河。
沃尔玛成为全球最大零售企业还有一个原因是它的专注：1945年山姆·沃尔顿创立它的时候就提出目标：“5年内，使我纽波特的小店成为阿肯色州最好、获利能力最高的杂货店”。现在尽管做到全球第一，它的目标还是做“杂货店”，只是服务人群更广，规模更大。以中国庞大市场计，以中国旺盛的购买力计，国美后市发展空间巨大，可做的事情还有很多，而它以资本形式进入房地产业、进入未知领域可能都潜藏着巨大的风险。
