自立下上市的目标后，永乐就开始扮演一种尴尬的角色：以一隅诸侯之力谋全国之霸业，为5000万美金签下“玩命”赌约，之后为赢得豪赌解数使尽。

    永乐已没有时间反思过去。摆在它面前的是两条路：要么被收购，要么继续在资本陷阱里苦熬。    

    并购

    永乐的危机在上市前已开始沉积。

    2004年，永乐正式定下了海外上市的目标。斯时，永乐给外界的印象还是“地方家电连锁企业”——100多家门店，主要集中在长三角一带，仅上海门店数就占了一半以上。

    永乐的想法很简单：以上市方式募集资金实现扩张，以抵御国美、苏宁的攻势。但之前，它要先行开始第一轮的扩张，为谋划资本运作、构建全国性大连锁企业的格局铺路。

    2004年9月，永乐在成功募集到摩根士丹利5000万美金后，开始了真正意义上的跑马圈地。以每个月“吞并”一家当地企业的速度，把广州东泽、江苏广源、南京上元、成都百货(电器)一一拿下；7月，又把河南通利和灿坤收归囊中。

    “永乐就是沿着国美、苏宁过去的路在走。”上海永乐的一位负责人曾有过这样的说法。然而，跟随国美、苏宁的全国扩张步伐，却整整晚了5年多时间。永乐的败局从这一刻开始注定。

    首先，从行业来看，电器连锁业态已经在一级城市出现饱和态势，电器零售行业的销售收入正在以加速度下滑。中国连锁业联合会出具的数据显示，大零售商的连锁店2003年增长了30%，2004年增加了48%，而总体的年收入的增长速度则从2003年的53%下滑至44%。2005年，这种销售下降趋势进一步持续。

    与国美、苏宁的自建店面式扩张迥然不同，永乐更多的是采取资本并购式大肆扩张。于是，管理顽疾开始凸现。

    “永乐缺乏全国布点的经验，其人才储备、物流与信息管理没能跟上快速扩张的步伐。”据招商证券分析师胡鸿柯研究，2005年，在人力资源开支占业务收入的百分比上，苏宁为3.45%，永乐为2.72%，明显低于前者。

    而在终端的执行能力与对市场的反应速度方面,永乐甚至出现倒退。据一位永乐的采购人员透露，本来1分钟可以完成的交易,现在最少要20分才完成：1分钟知会营销，15分钟等厂家确认函，2分钟传真与做单。

    这造成永乐在整合上的无力。很多收购企业管理体系至今没有融合，只是财务数据的简单相加，没有产生1+1大于2的效果。当年有名的河南通利占当地家电销售市场份额51%以上。被永乐收购后却举步维艰,销售份额节节下滑。知情人士透露，永乐在外地的门店几乎都是处于亏损状态中。

    带着种种先天不足，永乐踉踉跄跄奔赴香港股市。    

    对赌

    2005年10月，永乐在香港上市，之前，摩根士丹利等外资股东与永乐管理层签订了一项“对赌协议”。

    “净利润不是对赌协议唯一条件。