经过多年的发展，我国移动运营商的各级分公司初具规模，组织架构设置日趋成熟。但是，在这个“不创新则灭亡”的时代，面对我国加入WTO之后民营资本及外国电信的竞争，移动运营商只有适时调整和完善机构设置，才能确保在竞争中的主动地位。

在本文中，笔者分析了移动运营商地市级公司组织机构的现状及问题，并以某地市公司机构改革实践为例进行了举证。

跨入21世纪的国有企业正面临着严峻挑战，电信企业也不例外。随着中国加入WTO以及外国电信的逐步介入，移动运营商将不可避免地面对强有力的竞争。用什么样的管理模式来合理配置战略资源、组织资源及人力资源，从而提高企业的核心竞争力，成为摆在移动运营商面前的首要难题。

一、市级电信运营商组织架构病症多多

20世纪80年代以来，金字塔形的组织结构成为电信企业机构设置的主流模式。这种金字塔形的组织结构，内部层次和职位等级明确，各种职能分割严密。但是随着企业规模的扩大和内外环境的变化，这种结构易出现一些病症，对于市级移动运营商来说主要表现在以下几点。

1．信息失真。市级分公司在成立之初，主要考虑与省级分公司部门对应，专业性较强。但是，由于部门庞大，在层次制的信息平台上，上下层之间、部门之间意见沟通往往缓慢，且层层传递的方法容易造成信息失真。

2．运转低效。公司运作效率低下，内部摩擦加大。由于管理半径的延展，在组织体系复杂的情况下，一项决定的做出往往需要经过多道环节，这造成决策迟缓，容易耽误商机，特别是在综合业务项目的设计与开发中。

3．层次紊乱。由于管理部门较多，因此管理职责容易重叠交叉，上下、左右之间相互“打架、棚架”的现象常有发生，这使得企业不得不成立各种临时机构、工作委员会以补救和解决。

4．权力集中，县区权力过小。作为一线生产单元，县区营业部权力过小，其人员的工作积极性和创新意识都受到了严重的制约。

以上问题归根结底为一个致命弱点——组织僵化，缺乏生机和活力。造成上述症结的深层原因有如下四点。

1．企业组织机构设置不合理，对环境变化的适应度不强。我国企业组织机构多年来大多采用金字塔型的传统结构。它具有以权利为中心、等级制度严格、劳动分工精细及职能部门众多的特点。 在这种组织形式中，一般企业规模越大，员工越多，则管理层次就越多，由上而下形成一种金字塔式的组织结构。随着公司的不断发展，业务的不断复杂化，公司往往采用增加管理人员的办法来应付现实需要。而管理人员的增多必然使职能部门越设越多，这使得组织结构出现“头重脚轻”的现象。同时，由于每个管理者的管理幅度有限，在管理人员不断增加的情况下，就出现了管理层次越来越多、职能重叠、人员众多、机构臃肿的局面，这种组织结构无法对市场变化做出快速反映。总之，过于细致的分工造成部门各自为政，产生了不必要的内耗，使得工作效率低下。同时，随着产品开发周期的缩短，企业间竞争的加剧，“大规模定制”开始取代“大规模生产”，企业管理也从“产品”导向转变为“客户”导向，金字塔型的组织架构已不能适应市场环境变化的要求。

2.企业在经营理念上过分推崇层次管理。在组织结构设置上片面强调层次分明，就容易形成多层次的组织架构，从而产生信息向上层层过滤而失真、决策向下层层传递而失效等现象，导致内部的官僚主义和效率低下。此外，组织层级天生具有一种内在的膨胀机制，企业在既定的管理幅度和管理职能下，只能增加管理层级，扩大管理幅度，这造成组织结构庞大，产生了“秩序真空”。

3．人们的晋升欲望促使组织机构的膨胀。英国著名管理学家帕金森在分析组织机构臃肿、人浮于事、效率低下的原因时指出，人员的晋升机会与机构的增加成正比，人们总是希望多增加机构来增加自己晋升的机会。而机构臃肿又产生了连锁反应造成了效率低下的被动局面。

4．企业缺乏合理的人力资源规划。人力资源规划是预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为完成这些任务和要求而提供人员的过程。规划能有效达成企业人力资源在数量和质量、中长期和短期之间的供需平衡，从而保证企业人力资源与其他计划相互衔接。目前移动运营商地市公司的人力资源规划还有待加强。据统计，目前仍有相当的移动运营商没有中长期人力资源规划，甚至没有年度人力资源计划。由于没有规划，部门职能、人员职责、用人标准都没有以书面的形式确定下来，企业在招聘人员时缺乏依据，只能盲目地根据各业务部门的要求来招聘员工，其结果是同类人员重复招用，或者所招非所需，企业不得不进行又一轮的招聘，导致人员的无谓增加。同时，由于没有对高素质、高效能人才的需求做中长期规划，因此当企业组织环境稍有变化时，企业就只能采用招用新人的办法来解决问题。这无疑增加了企业人员，导致组织机构日益庞大。

二、A公司组织架构改革举例

1．现状分析

A公司是某移动运营商地市分支机构，截至2003年底，该公司设有11个部门、1个临时办公室和1个县市营业部，部门下设12个二级生产单元。公司管理结构图见图1。

2003年，A公司的组织结构具有以下特点。

（1）员工思想不容乐观。长期以来，县级分公司外派用工的管理方式造成了员工归属感不强、积极性不高。

（2）组织机构效率底下。A公司设有11个部门和1个临时办公室，能够和省级公司部门基本对应，各种业务和工作能落实到具体部门和人员，专业对口性强，职责清晰。但是由于机构庞大，沟通协调工作量大，内耗较大，因此部门壁垒现象严重，管理有断层、棚架的现象。在这种特定的条件下，当出现问题，特别是涉及多个部门的问题时，公司响应速度慢，责任无法界定，工作效率低。此外，A公司县区营业部原设有综合部、市场营销部，但是由于机构不完善，因此县区各项管理工作缺乏力度，各种业务受到不同程度的影响，原有结构已不能满足县区业务发展的需求。

（3）员工队伍仍有待加强。尽管经过几年的发展，A公司的管理部门锻炼了一批有一定管理经验的干部队伍，集中了相对较多的人才，市场营销一线也拥有了一批具有一定市场经验的人员，但是，面对公司业务的迅速膨胀，受自身条件和环境以及个人培训经历等因素的影响，很多员工仍感到力不从心，不适合变化中的工作需要。

（4）竞争加剧效率底下。移动运营商之间的竞争，以及竞争对手组织结构的扁平和高效，促使了A公司效率相对低下。

上述现状表明，调整A公司组织机构已成为当务之急。而重构企业组织结构，建立责权明确（制订职位说明书）、信息畅通（建立报表管理、调研报送制度）、监控有力（如督查督办、检查制度、评比制度等）、扁平高效（具备自我管理的能力，独立工作单元和整体工作单元相结合的特点）的新型管理模式，以保证公司快速捕捉信息、传递信息、制定决策，实现资源的有效合理配置就非常有必要了。

2.从组织生命周期理论寻找可选择的组织模式

组织生命周期说明了组织的产生、成长和最终衰落的过程。组织结构、领导体制及管理制度形成了一个在生命周期各阶段中具有相当可预测性的形态。组织生命周期的各阶段实际上是一个连续自然的过程。下面用一张图表来说明组织发展的四个主要阶段。

不难看出，组织的生命周期分为四个阶段，具体如下：

1 2 下一页>>