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凯美瑞上市，广汽丰田在销售网络落地，标志着一汽丰田和广汽丰田不仅在车型上，也在销售网络、理念、模式上全面竞争的开始。业界高度关注的是：广汽丰田在销售商会会否辟蹊径，独树一帜？带有广汽集团成功基因的商务政策会否延用到广州丰田的营销策略上？
在凯美瑞上市的时候，广汽丰田执行副总袁仲荣说：“广汽丰田将导入e-CRB(渐进改善的顾客关系构筑系统)，e-CRB是将丰田在不断改善销售店业务中所取得的经验集中化、标准化形成的系统作业。在丰田全球销售网络内，广汽丰田导入的e-CRB拥有最完备的标准。通过e-CRB的运用，销售店持续改善销售过程和服务过程，在从售前到用户换车的全过程中保持最高的客户满意度”，他同时表示：“销售渠道的多少，各个企业的模式都不一样，我们一定考虑到我们销售量和我们的客户群体和服务的覆盖面，有一个整体的考虑。广丰的新店发展将采取审慎态度，保持同地域经销商密度的相对均衡，在一定程度上可以允许优秀经销商申请异地开店，甚至未来开B级店。”
在记者看来，这是一支“高科技精锐突击队”的营销战斗编组。
而一汽丰田在前一阶段急速扩张经销商，响应丰田汽车公布“2010年丰田汽车在中国的年产量将要达到100万辆，而销售网点将扩建到800家左右的规模”的发展计划。
在记者看来，这是一支“大军团密集阵容”的营销战斗编组。
这一切缘于何处，又将流向何方？
★ 来自两个投资母体的胎记
在广汽丰田销售代理协议上签字画押的全国经销商约百家之众。从去年到今年，广丰经销商的全国海选高手过招，比拼激烈时每天都会收到来自各地的大量的申请资料。从深圳报名竞选的近十家经销商情况来看均为行业翘楚。最后入局的不少家均出身于广州本田体系的经销商阵营。据了解，这种较为倚重广本优质资源的情况在本次广州丰田经销商海选中相当普遍。“它说明了广州丰田在营销上印有投资母体广汽体系胎记的客观事实。”一位汽车分析人士这样评论。
据广丰销售部一位人士透露，在广州丰田除了日本人比较多外，就属原广州本田的人最多了。由于广州丰田中方的执行副总经理袁仲荣是此前广州本田分管营销采购的副总经理，所以广州丰田负责基建、设备采购以及销售部等部门的中方负责人大多来自广州本田。在广丰刚刚成立的时候，“为了方便对外面宣称，很多人都是以广汽集团内部调动的名义抽调到广丰的。”而今天，这种来自于双方母公司层面的印痕看来正在渗入除人事以外的销售网络和商务政策各个方面。
在广丰第一次全国经销商会议召开时，鉴于很多经销商“一汽丰田抢走锐志、皇冠、花冠、威驰、特锐、巡洋舰、霸道、科斯达及进口车等10多款畅销车型，建专营店只卖凯美瑞一款车投资风险太大”的忧虑，广汽丰田承诺在销售布局和商务政策上将和一汽丰田判然有别，如会考虑保持相应的稳定，此后扩大布局时，有可能采取对现有杰出经销商允许开设B级店或者考虑允许其异地开店的方式等，努力把经销商“销售的忧虑”变为“销售的喜悦”。据熟悉内情的消息人士称，当时会场上一片欢呼，人人喜形于色。
★ 广汽丰田网络的独立基因
业界人士分析：倡言从经销商的角度和利益思考，广汽集团在重要关节和利益点上的强势再次显现。
2004年，业界已经初次感受到素来被认为“精明变通、好合作”的广汽集团的强硬。其时，一汽集团深陷丰田移师华南另建基地的郁闷，退而谋求掺股广州丰田并在产品销售中得到某种补偿，而广州丰田的产品纳入一汽丰田销售，丰田无疑会享受到网络和资源整合的利益。丰田章男曾公开表示“我们当然有这个打算，但具体问题还要和一汽与广汽协商。”而广汽集团清
晰地说出了“不”。在广州丰田揭幕仪式后的新闻发布会上，当有记者提问广丰田佳美销售将使用何种渠道时，丰田副社长白水宏典低调回答：“广州丰田的销售渠道是否将与一汽丰田整合，将由中方合作伙伴及中国政府的相关法规政策而定。”而广汽集团董事长张房友的回答则铿锵有力：“广州丰田既不会使用一汽丰田的销售渠道，更不会使用广汽已有的销售渠道，广州丰田将建立独立的销售网络。”
当时，一位资深幕后人士告诉记者：“(一汽掺股广丰)怎么可能？广州本田多年来运作得如此平顺、成功，一个历来不为外人所知而双方多年一直谨守的默契是日方尊重中方在网络布局和销售管理方面的利益，中方尊重日方在零部件配套布局和管理方面的利益。一汽想进来，它和广汽的利益交会点在哪里？广汽凭什么同意一汽占有广丰合资项目30%股份？”
如果今天在广汽和丰田的合作中，双方仍保持这样默契，那么广汽集团在销售方面举足重轻将是不难想见的。就是在渠道销售网络、理念、模式问题上一汽丰田和广汽丰田的巨大反差，至此应不难解读。
今天的情况与当年广汽和本田的合作之初的积弱已完全不同。当年曾有另一个日方合资企业抱怨中方对合资公司在管理经验上的贡献度等于0，那么今天，广汽已绝不是“0”和一张白纸的企业。广汽的强势背后，已然注入联手广本多年在销售上的成功所注入的信心和底气。
★ 与一汽丰田完全不同的一套拳法
广汽浸淫至深的是一套与一汽丰田完全不同拳法。
广本投入中国市场的车型其实只有三款，但直到产能达到24万辆/年的今天，这三款车在加价、排队中保持了6年的销售坚挺，雅阁、奥德赛和飞度几乎每款车都是细分市场上排名第一的车型，广本则成为中国销售获利最高的汽车企业。自称“我们小小本田，哪里能比人家大大的丰田”其实是本田对丰田在中国市场上于老大地位不符的一种小小揶揄——一位深谙本国企业心理的日本汽车人士这样对记者说,“本田在中国只有很少派驻员管销售、只有几个车型、也没有成立销售公司，但一年卖30万台车(含东风本田和进口本田)，丰田在这点上有点瞠乎其后了。”
在北京，一位同时代理一汽丰田和广州本田的经销商深有体会地告诉记者：“丰田对销售管理多，本田对销售支持多。从开始派本土丰田退休店长来各经销店做顾问，到现在协助经销商做财务分析，丰田对各方情况和数据是彻底地了解和掌控。这很扎实，但又很可怕——当我们店的财务数据和盈利高于他们的平均值的时候，恐怕就是他们要在附近再开一家店摊薄的时候了。”
在广本系统，日方“销售的喜悦”和中方注意发掘、倚靠经销商背后的当地人脉和行政资源的务实操作高度融合，已经熔为纯熟有效的商业艺术。“我们的经销商都是当地最优秀的商家，都有本地的市场控盘和政府协调能力。这里我们的宝贵财富。”广州本田一位高管接受记者访问时表示。在这样的共识下，中日双方共同制定和执行了一系列支持市场支持经销商的商务政策：
新店的投资补贴政策：据记者了解，广本新店开张和第一年可在厂家多得到一个点的销售返利。据一个4S店老板的估算，这相当于厂家负担了建店成本的30%左右。
平稳的网络拓展速度：在全国布局基本完成后，广本的新店发展采取审慎态度，保持同地域经销商密度的相对均衡。
考虑到不断拓展业务是商家的原始冲动，在一定程度上可以允许优秀经销商申请异地开店，甚至未来开B级店。
本田的宗旨‘三个喜悦’里含有‘销售的喜悦’，而丰田没有这个理念。而这些融入广汽集团的财富会不会在一定程度上映射到广州丰田的营销策略上？答案是显然的。据说，一位日方管理人员在激励入盟经销商时私下说：丰田也有现场、现地
的原则，根据产能、车型的不同，广本不会全然照办一汽丰田目前的布局规划和销售管理办法，“而且，一汽丰田也在不断学习和改进中呀，”他说。
★ 学习成癖 从善如流：丰田的可怕和转型
对于广丰营销嬗变，丰田如何看？
无论从丰田投资还是广丰的日方经理，记者都无法得到明确的答复。但是广州本田的一位高管告诉记者：就是在不久前，广丰的高管们还来广州本田学习，“他们什么都问，什么都记，学习成癖，从善如流，真是一个可怕的对手。”
能够确定的是，丰田是一个规划细致如水银泻地的公司。在五年前制定的丰田广丰项目规划中，不仅是5-10年间广丰的车型、零部件配套、产量、销售、全部规提完毕，甚至连广丰冲压的边角料一个班次多少吨位料、如何处理、可以每月为公司降低多少成本这样的细节统统列入在案，一切只要按部就班执行就可以了，一切偏离丰田的掌控规划的变数都应控制在最低。而广丰在销售上探索自己的道路无疑是这种变数之一。丰田对此无疑是从善如流的。
在去年东京车展期间，专门向主管中国事务的丰田副社长稻叶曾针对前段时间业界盛传的丰田布网“阴谋论”告诉资深汽车评论员钟师：设1000家销售店的说法是个误解。当时一汽丰田方面以共有170家销售店，广汽丰田大约建设100家销售店，再加上雷克萨斯LEXUS的12家，总数在300家以内。稻叶说：丰田需要从两个不同的合作伙伴身上学到了不同的优点，在有一定的市场销售量的前提下，有一定的相互竞争，能够使各个渠道都能更健全发展。
“丰田在北美用LEXUS、TOYOTA、SCION三大品牌分渠道运作，在日本对丰田品牌按车系分五个渠道运作，最近新加LEXUS，有了六个渠道；在华只分两个渠道显然对各个细分市场精耕细作带来难度。所以广丰尊重合作伙伴广汽集团的合理意见，形成有自身特色的销售体系，本身符合丰田提出的现场现地原则——毕竟网络砝码放在称盘任何一方，总分量都落沉在丰田中国市场业绩中。所以，南‘丰’北‘丰’，南拳北腿，我觉得是完全有益的，”钟师如是说。
无论是高科技精锐部队，还是大军团铁壁合围，全看运用之妙，并无高下之分。从根本上来说，销售内容决定销售形式。鉴于一汽丰田产品线上锐志、皇冠、花冠、巡洋舰、霸道、科斯达等猛将入云，经销网络铺开也势必大开大阖，“大军团作战”；而广州丰田目前只有“一指禅”，广州丰田在销售布局和竞争策略上，采取“精锐突击队、高科技战争”的方式组织进攻，这是丰田现场、现地原则真正的真正体现。它告诉人们：凯美瑞是厉害界色，但比凯美瑞更厉害的，是不断变化、永远改进的丰田。
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