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产业分析：美泰克中国“败走麦城”
发布时间：2007-10-25
来源网站：cheaa 来源媒体：中国家电网
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【文章简介】
从1996年进入中国市场，并与当时在中国市场上如日中天的荣事达一见钟情，双方愉快地合资合作，走入“洞房”，到2002年初美泰克黯然“撤退”，前后整整8年。从合资的第一天起，美泰克就开始承受着亏损的煎熬，直到结束也没有品尝到“蜜月”是种啥滋味。本文试图从合资双方的经营理念和操作手法上对荣事达美泰克合资公司加以研究分析。
一、市场基础把握不足。美国是世界上市场经济非常发达的国家，市场经济已经推行了数百年，已经建立了一整套市场运营机制和健全的法律法规的约束和制约机制，市场的可变因素较少，企业只要能够遵循整个市场经济的发展规律，就基本上可以平稳地运行。而对于美国的家电行业，与其市场经济发展程度相对应，经过优胜劣汰已经进入了寡头垄断时期，即美泰克、GE、惠而浦三大家电企业基本上垄断了美国的绝大部分家电的市场份额。美泰克的企业经营者是在这样的大的宏观背景下经营着自己的企业。又由于基于对中国经济增长潜力的判断，决定进军中国市场，并选择了当时洗衣机产销量位居全国第一的荣事达作为合资合作伙伴。美泰克当时的管理者把中国市场看成了类似美国较成熟的市场，并把荣事达洗衣机的全国第一误判为已经拥有了类似自己的绝对垄断地位的市场领导者，而当时荣事达也仅占9%左右的市场份额，包括洗衣机在内的中国家电企业尚处于初步发展的“春秋战国”时期，远没有定型。在那个时期，整个家电企业还谈不上系统规范的管理，即使个别企业比较出类拔萃，也往往是依靠企业的当家人（创业企业家）个人的战略眼光，并抓住了当时市场发展的机会而迅速崛起的，还极不稳定。正是基于对市场和荣事达自身经营和管理能力的误判，美泰克从合资一开始，就将合资公司的所有经营、管理、人事、财政等权力一并交于中方。直到1999年，如果不考虑美方的股份因素，荣事达美泰克合资公司与别的本土公司没有任何的区别,什么科员、科长、处长、部长、厂长等等一应俱全。
但事实是，虽然经历了数年的经营，荣事达并没有给美泰克带来其所预期的收益。由于看不到盈利的希望，并逐步意识到中国市场的复杂程度远不是想象的那么简单，从1999年开始，美泰克开始逐步介入合资公司，并先后派台湾人、美籍华人，直至美国人入主荣事达，但似乎又走入了另一个极端，这些人或者根本不懂中国市场，或者数十年没有在国内工作，对中国的市场相当的陌生，需要一个熟悉和摸索的过程，根本没有能力在短期内扭转亏损状况。
一、市场基础把握不足。美国是世界上市场经济非常发达的国家，市场经济已经推行了数百年，已经建立了一整套市场运营机制和健全的法律法规的约束和制约机制，市场的可变因素较少，企业只要能够遵循整个市场经济的发展规律，就基本上可以平稳地运行。而对于美国的家电行业，与其市场经济发展程度相对应，经过优胜劣汰已经进入了寡头垄断时期，即美泰克、GE、惠而浦三大家电企业基本上垄断了美国的绝大部分家电的市场份额。美泰克的企业经营者是在这样的大的宏观背景下经营着自己的企业。又由于基于对中国经济增长潜力的判断，决定进军中国市场，并选择了当时洗衣机产销量位居全国第一的荣事达作为合资合作伙伴。美泰克当时的管理者把中国市场看成了类似美国较成熟的市场，并把荣事达洗衣机的全国第一误判为已经拥有了类似自己的绝对垄断地位的市场领导者，而当时荣事达也仅占9%左右的市场份额，包括洗衣机在内的中国家电企业尚处于初步发展的“春秋战国”时期，远没有定型。在那个时期，整个家电企业还谈不上系统规范的管理，即使个别企业比较出类拔萃，也往往是依靠企业的当家人（创业企业家）个人的战略眼光，并抓住了当时市场发展的机会而迅速崛起的，还极不稳定。正是基于对市场和荣事达自身经营和管理能力的误判，美泰克从合资一开始，就将合资公司的所有经营、管理、人事、财政等权力一并交于中方。直到1999年，如果不考虑美方的股份因素，荣事达美泰克合资公司与别的本土公司没有任何的区别,什么科员、科长、处长、部长、厂长等等一应俱全。
但事实是，虽然经历了数年的经营，荣事达并没有给美泰克带来其所预期的收益。由于看不到盈利的希望，并逐步意识到中国市场的复杂程度远不是想象的那么简单，从1999年开始，美泰克开始逐步介入合资公司，并先后派台湾人、美籍华人，直至美国人入主荣事达，但似乎又走入了另一个极端，这些人或者根本不懂中国市场，或者数十年没有在国内工作，对中国的市场相当的陌生，需要一个熟悉和摸索的过程，根本没有能力在短期内扭转亏损状况。
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